大地黄金〜コーチングの真髄

大地黄金という漸悟があります。それがどこであっても、自分が置かれている場所、いまいるところで全知全能、精一杯尽くせば、やがてはその場所が黄金のように光輝いてくるという意味です。

コーチングは受ける側も施す側も「大地黄金」の典型的な事例で、この考えのないコーチングはコーチングになりません。

コーチングとは、「大切な人を目的地まで送り届ける」というのが本来の意味で、Coach (馬車)から派生した言葉です。

コーチングという言葉はスポーツの分野では昔から使われていましたが、ハーバード大学のマイルス・メイスが著書で使用したことから拡散しました。

「マネジメントの中心は人間であり、人間中心のマネジメントの中でコーチングは重要なスキルである」と使用したのです。

日本のプロ野球と大リーガーでも微妙にコーチの役割が違うように、コーチングの定義はさまざまで、アプローチの方法は違っても、その本分はコーチングする相手の能力とモチベーションを高めて、持てる能力を発揮できるようにサポートするコミュニケーションスキルであることに間違いはありません。

重要なことは、主体はコーチにあるのではなく、サポートを受ける本人にすべての答えがあることです。先に説明したようにファシリテーターが参加メンバーで構成されたチームをサポートするときに、指示したり、教えたりせずに、質問を積み重ねて、相手の考えを引きだして、能力を引き出していく手法に通じています。

さらに重要なポイントは唯一の答えを求めるわけでなく、答えは必ずしも一つではない点です。相手（個人またはチーム）の合意が答えになる点です。

それだけに、在り方、価値観が、全く違う相手を組織の在り方、価値観と違っていれば、ハードなプロセスを辿ることになるので、組織の在り方、さらに価値観を明確にしておかなければ、全くベクトルの合わない相手を育てるはめになります。

ですから現実の問題として、人を育てる前に、組織の在り方、さらに価値観を整えることが、コーチングを機能させる条件になるのです。この基本的な前提条件を無視してしまうと組織は成長しなくなるということです。もちろん、コーチングやファシリテーターを度外視して、旧態依然とした管理方法で成長させることも可能でしょうが、その方法が内包しているリスクはいつか必ず組織のリスクとなって露出してきます。特に未曾有の高齢化社会、結婚を求めず、子育ても求めない価値観の大転換を迎えた現在では、急速に負の循環となるでしょう。

こんな時代に、組織に身を寄せる者は、時に板挟みになることも少なくないでしょう。しかし、そんな時にこそ、威力を発揮するのが、マネジメントサイクルの真髄であるPDCAなのです。

指示命令で人を動かすのではなく、マネジメントの真髄、PDCAを使うことで、相手に主体性を持たせて自主的に考えて行動するように促すのです、つまりどのような組織でも求めている姿を現実にする手法を使うことで、どのようなマネジャーにもアプローチできるのです。PDCAは使えないという人はたくさんいます。その原因は、いくつもありますが、主体性を相手に持たせずに、叱咤激励する道具に使っているからです。

PDCAのP（PLAN）は、計画のことですが、その前提に目標が内包されています。ところが、まだまだ、この意味が理解できていない人がたくさんいることには驚かされるのが現実です。P（プラン）は目標だけの場合もあれば、計画だけの場合もあります。どちらが欠けてもP（プラン）にはなりません。目標数値だけあっても、どのような在り方で、どのような価値観で、どのように行動するのかが明確になっていなければ、動きようがないからです。これでは実行した後に来るCHECK（チエック）ができないので、問題があろうが、なかろうが、やりっぱなしになります。つまり人が成長しないということです。

人が成長しないので、指示命令が必要になりますが、これだけだと、ますます自主性も、自ら考えることもないので、管理者に成長することはありません。しかし組織が成長するには、拡大が不可欠なので、管理者が必要になります。ところが管理者にふさわしい能力を身につけないまま、管理者になるので、組織は機能停止に陥ります。これでは組織は拡大できなくなりますが、指示命令で動かしてきた組織は、その根本的な原因を把握できる能力を欠いています。もともと自主性も、自ら考えることの重要性を軽く見なしていたからです。

DO（実行）の後に来るCHECK（調査・分析）は、目標と現状のギャップ、すなわち問題とその原因を探ります。この作業は次のACTION（行動）を正すために不可欠な重要な条件ですが、P（計画）が曖昧で達成が容易にしないDO（実行）を繰り返しても、そもそものP（計画）が曖昧ということは、その段階であらゆる可能性を引き出すチャンスであるCHECK（調査・分析）も出来ないことを示唆しているので、次のACTION（行動）を正すことができないので、すでに答えはやる前に出ているのです。すでに結果が出ていることを、そのままやるというのは、「やる気がない」以外に解釈の使用がないのです。

このことは人生そのものに通じています。チャンスを引き出すには、チャンスを引き出せる仕組みを自分のなかに準備しましょう。PDCAです。PDCAは自らを大切な人として扱ってもらえるようにする貴重なツールなのです。

次回は、コーチングを機能させるストロークについて説明します。

諸行無常〜すべてを受け入れてPDCAを回す

諸行無常（しょぎょうむじょう）

諸行無常〜この世のありとあらゆるものは常に移ろいでいます。一瞬たりとも留まっていることはありません。私たちは変化のなかに変化とともに生きています。それを受け入れることができないのが人間というものです。すべてを受け入れるようになるには、素直に生きるしかありません。

坂道を登っていきます。道は曲がりくねっていても、いまここに集中していれば、曲がっているとは思いません。犬は与えられた環境を受けいれて、ひたすら登っていくだけですが、人間は曲がっている、下っている、上っているとアレコレ考えて、ツラい、厳しい、疲れると考えてしまいます。

PDCAとは、あれこれ策を用いるように思えますが、そう思うのもフォーカスの仕方であって、逆に変化とともに生きていると考えれば、変化させるのは自然なことではないでしょうか？ひらすら一本の道を道なりに黙々と歩いている犬のように思えばPDCAはごく自然な行為だと言えるのです。

PDCAは子どもでも使っています。それを大学も出て社会経験豊富な管理者が難しいというのはなぜでしょう。

やったりやらなかったり習慣がないのが問題なのです。PDCAは時系列でやらないと効果がありません。

管理者であれば忙しいのが当然です。あれもこれも課題も多岐に及ぶので習慣化するのが難しいだけです。

解決策は簡単です。PDCAを考えて報告する担当者を任命すればいいのです。

管理者育成と同時にPDCAを回す時間の両方が確保できるのはもちろん目標をシェアできます。

間違ったやり方をコツコツとやり続けないでください。見せかけのやる気が充満していると間違ったやり方をコツコツとやり続けていることが見えなくなります。

成功と失敗には、その違いをもたらす違いがあることを忘れず「違い」を実行することです。PDCAはそのゴールデンルールです。

PDCAを回しやすい単位があります。

業務内容によりますので一概に決めつけはできませんが、ほとんどの場合、現場では１週間を最重要な単位としますが、１日が達成できない状態で１週間は達成できるはずがないので、時間単位と１日に重きを置きます。可能な限りコンパクトにします。

１週間を最重要な目標としているのは、天候その他自分たちの手ではどうにもならない問題が生じるからです。日々の凸凹を１週間単位で調整するのです。過不足は小さいほど調整しやすいからです。

後方の支援チームも同じですが、１週間に重きを置きます。こちらもコンパクトなほどマネジメントしやすいのは言うまでもありません。注意すべきは、指示命令が強すぎると現場は指示待ち集団になるので、自律できるように

育てる配慮が必要です。

予測を立て、危機に注目しますが、
「このまま行くとどこに問題がでそうか」
「問題が起こるとどうなるか」
「起こる可能性は？」
「避けるにはどうすればいいのか」

といったネガティブな面に注目するように、PDCA分析シートで、現場に対策と準備させるようにします。

感情的に叱ることは避けましょう。大事なことは「自律型マネジメント」を築き「全員経営」に導くことです。

それにはプロセスに関心を持ってあげることが大切です。結果を見て褒めるのでは、結果さえ良ければ誰でも良いというメッセージを送ってしまいます。結果とは行動の結果なので、行動という名のプロセスに目を向け、結果が芳しくなくても行動（プロセス）が間違っていないのなら褒めてあげるようにします。行動（プロセス）を褒めてあげる行為はその個人に注目しているからできることなので、信頼関係の礎になります。

PDCAは人生哲学になっていくという意味がお分かりいただけると思います。

一行三昧〜PDCAの達人

一行三昧

とは、枯木再び花を生ずの意味。すでに終わったと思うことでも使い方で花を咲かせます。PDCAとはまさしくリサイクルの概念とそっくりです。



PDCAが回せるか、どうかは、まずP（Plan)がしっかり組めるかどうかにかかっています。

キャリアがあると、過去に思わね失敗を体験することで、起こりうるリスクを予測して対策を組み込んだ上で計画できます。

これよって精度の高い計画が組めるとともに、抜かりのない準備ができます。

誠実な態度が発揮できるようになり、信頼されるようになります。

つまりP（Plan)とは、逆算で成り立っています。逆算しないと有効な計画は作れないのです。

目標は、数値とともに、「さあ、目標達成に向けてがんばりましょう」とスローガン的になりやすいですが、スローガンはできていないからスローガンになるしかない性格のものです。

しかしP（Plan)、計画は、具体的な手順です。手順とは作業レベルさらに動作レベルにまでコンパクトにします。

コンパクトとは、簡単にすることです。
大きな目標も、細かい計画にすることで、簡単になります。

ただし、１ヶ月で100個販売するということは、１日にしたら３個ですよ。簡単でしょう？」というロジックはその通りですが、ほとんど感情レベルの気休めの話で、うまくいきません。どうしてでしょう？「簡単だから頑張れよ」で終わりになるからです。理屈はそうでも、１日３個をどのようにして販売するのか、具体的にしないとできないのです。

むしろ簡単にしてしまうので、簡単すぎて記憶できなくなって気持ちが入らないというデメリットになりやすいのです。

それなら「月に100個か、それを１日でやるには、どうしたらできるのか？」と真剣に向き合った方ができてしまうのです。

人間は記憶できないことは行動できません。

P（Plan)→D（Do）というように実行に移らないP（Plan)は計画にはならないのです。

そこで逆算する方法ですが、それはこちらのリスク対策をご覧ください。

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閑古錐〜「指示命令型マネジメント」と「自律型マネジメント」

閑古錐（かんこすい）
とは、古びて先が丸くなり、使われなくなった錐（きり）のこと、先の尖った錐は使い勝手もいいけれど人を傷つける可能性があります。反して先の丸い錐は役に立ちそうにもないですが、傷つける可能性も低くなります。

人間も同じことが言えます。若い世代に任せますが、困ったとき、トラブルが生じたときには閑古錐の出番です。まさしく「自律型マネジメント」に通じる禅語です。

なぜ、キャリアのある人がない人より高給なのでしょう。

長く勤めているから？

給料は存在給ではありません。通勤給でもありません。

託された仕事を達成するからです。

誰もが知っていることですが、キャリアのある人がない人より高給なのは、実はPDCAをうまく回せるからですね。つまりマネジメントができるということです。

ですからキャリアのない人が、PDCAをうまく回せなくても仕方がないのです。

どのような障害が起こるか、十分に予測できないので、P（PLAN）が絵に描いた餅になりやすいのです。だから障害が起こる確率が高くなり、しかも対処する方法も抜けが多いので、途中で挫折しやすいのです。

「指示命令型マネジメント」の欠点は、キャリアを重ねても、絵に描いた餅を繰り返しやっているただけになるので、キャリアにならないことです。これだと人が育ってこないのです。

「失敗は成功の母」というように、考える習慣であるPDCAを日常のことにしていたら、必ず人は育つものです。ところが指示命令型マネジメントに終始していると、管理者のひとりよがりのカタルシスにはなっても、人をダメにしてしまうのです。

日本社会は語彙の豊富な人を賢い人と捉える傾向がありますが、人を人材と呼ぼうが人財と呼ぼうが、言葉遊びのようなことはどうでもよく、重要なことは、重要なことは、日夜努力して、PDCAを回せる人に育てることです。その成果がリーダーシップの発揮できる人に育つことになります。これは本人には家族を幸福にするリーダーシップとして役立つ財産になり、会社には全員経営の礎になってもらえる恩恵があります。

まだ本人にキャリアがなくPDCAをうまく回せない状態の場合、「指示命令型マネジメント」が必要です。ですがプロセスで、本人の状態を見極め、ゆるやかに「自律型マネジメント」に切り替えていくようにしましょう。

「指示命令型マネジメント」が有効なのは、全体に在り方（文化）つまり＜Be＞を浸透させる段階の時です。

民主的にという人もいますが、価値観が定まっていないチームに、民主的な運営を導入すれば、ダッチロール状態に陥ります。

「指示命令型マネジメント」を通じて「在り方」を徹底的に浸透させ、「在り方」が浸透したと思えば「自律型マネジメント」に切り替え、考えさせ、考える習慣を身につけさせます。考えるときの基準が「在り方」なのです。

「在り方」は経営理念と同じようなものですが、美辞麗句ではなく、現実的なポリシーです。社会に於ける存在意義と言っていいでしょう。言い換えれば「差別化戦略」になります。

たとえば「安く売ること」が差別化の要因のひとつであっても、そこに社会に於ける存在意義でとなる「在り方」が加わることで、オンリーワンの道筋が見えるようになります。

さて、PDCA,つまりマネジメントをうまく回せるようになるには、どうすればいいのでしょう。説明していきます。

【会社を潰さない社長の仕事】常に最悪の状態を予測、想定して、準備すること。

「常に最悪の状態を予測、想定して、準備すること。」は　＜PDCA＞のPの段階で、行うことで、これこそがPDCAを機能させる必須条件です。

＜PDCA＞がうまく回せない人は、想像力の欠如が支障になることが少なくありません。マネジャーになるまで時間がかかるのは、経験で学ばせるからです。しかし「いち言えば十分かる」という言葉があるように、想像力が働くと時間は短縮できます。

「もし、これがうまくいかなかったら、どんな問題が起こるのか」因果関係が読めると先に先に手が打てるので問題を回避でき、余計な問題が起こらないので、忙しさを減らすことができます。

計画をしたときに、

・問題が起こりそうな点はどこか

・その問題が起こればどのような支障があるか

・問題を未然に防ぐにはどうしたらいいのか

・それでも問題が起こればどうしたら最小限に防げるか

と、最悪の状態を予測、想定して、準備すれば、最小限に抑えられます。

＜PDCA＞がうまく回せない人は、これをしないので、いつまでも後手になってしまいます。

電気会社のトップを勤めた人が食品会社のトップもやれるのは、こういう経験を多く積んでいることも一因です。

【会社を潰さない社長の仕事】毎日PDCAを回して常に改善を図ること。

成功された方々を見ていると共通点を見て確信することがあります。

すぐにお金を稼げる人は、お金を稼げない人が知らないことをご存知です。異性に人気のある人は、モテない人が知らない事をご存知です。
次々とビジネスを成功させる人は、そうでない人が知らないことをご存知なのです。

つまりどのような分野であれ、うまく行く人はそうでない人が知らないことを知っているのです。

本当にそれだけなのです。

「では、なぜ成功している人は、成功していない人が知らないことを知る事ができるのでしょう」

　学歴は関係ありません。中学生の時に家出をして事業で成功した人もいました。暮らした国がどこなのかも関係ありません。生まれた国、成功した国に因果関係もありません。

どこでどのようにして、彼らは知ったのでしょうか？

その違いを自ら引き寄せ生み出したのが、ある１つの力。成功と失敗の原理原則を認識する力です。

つまり成功のパターンを実行し、失敗のパターンを避けただけのことなのです。それの発見へ誘導してくれるのがPDCAです。

成功するためには絶対的な鉄則があります。

コツコツとやり続けること。
間違ったやり方を続けないこと。

間違ったやり方をコツコツとやり続けていると、どうなると思いますか？
自己否定しながら、他者否定を強化していくことになります。
ポジティブさがどんどん失われていき、挑戦する気概が失われ、結果的に自己否定感をどんどん引き寄せてしまい、最後には堤防が欠壊するように無気力になります。特別な話ではなく因果関係が引き起こす原理原則なのです。

「原理原則」という言葉は日常的に使っていると思います。

あるとき、ある会社で重役、管理職、全員を集めて、原理原則に基づいたマネジメントの方法を説明しました。

すると案の定、どこにでもいそうな批判的な人が何人かいて、それをなだめる人が何人かいて、「原理原則だから、しなくてはいけないと言う訳ではないんだよ」と言いました。

私は原理原則に基づいたマネジメントを実行してほしかったから説明したのですが、その会社は、その半年後に倒産しました。

間違ったやり方をコツコツとやり続けない方法がPDCAです。

PDCAは子どもでも使っています。それを大学も出て社会経験豊富な管理者が難しいというのはなぜでしょう。

実はやったりやらなかったり習慣がないのが問題なのです。PDCAは時系列でやらないと効果がありません。

管理者であれば忙しいのが当然です。あれもこれも課題も多岐に及ぶので習慣化するのが難しいだけです。

解決策は簡単です。PDCAを考えて報告する担当者を任命すればいいのです。
管理者育成と同時にPDCAを回す時間の両方が確保できるのはもちろん目標をシェアできます。

間違ったやり方をコツコツとやり続けないでください。見せかけのやる気が充満していると間違ったやり方をコツコツとやり続けていることが見えなくなります。

成功と失敗には、その違いをもたらす違いがあることを忘れず、「違い」を実行することです。PDCAはそのゴールデンルールです。

一日不作 一日不食 ／違いを生み出す違いはここから生じる

幸福と成功を体現する人は、まず人間力の点で優れています。

これが一番目にあります。ライフスキルのことです。

次に、違うのが、プロセス（マイルストーンとPDCA）です。

その前提に目的・目標があるのは言うまでもありません。

目的を定め、実現するために具体的な目標を設定して、より分かりやすくするためにマイルストーンを設定して、そこで行程ごとにPDCAを実行する。

とても簡単なルールで、すぐにできることです。

そして後一つの違いが、因果関係です。言い換えるとシナジー効果です。

因果関係は誰にもどんなことにもありますが、テコとして活用できるポジティブな因果関係は、ネガティブな考え、行動に支配されている人には生まれません。認識の仕方がネガティブなので、全部がネガティブな相乗効果として、せっかくのリソースを食いつぶしてしまい不幸と失敗に導いてしまうのです。

この悲しい方向に進ませない役割をしているのが、すべての基礎である、人そのものである、あり方なのです。

どのような分野であれ、うまく行く人はそうでない人が知らないことを知っている。違いが生じる違いとは以上のたった３つだけなのです。

あなたとあなたの隣にいる人に、貧富の差があってとしても、現代の日本でリソースに極端な違いがあるのはほとんど稀です。なぜなら決定的にリソースに違いがあるもの同士は接触の機会がないからです。このことが、いつまでも認識の違いが埋まらない原因になっていることを忘れないでください。

分かりやすく言えば、英語を話すアメリカでは、こどもでも英語のパターンを認識していますが、日本の成人は認識していないので、話せない、書けないのです。そこで語学留学というようなこともあるのですが、それだって留学したものの成果は乏しいという事実があります。この違いを生んでいるのが、「Be～あり方」人間力の違いなのです。

人間力（Be～あり方）が違うから、英語のパターンつまり英語の原理原則を認識しょうとしないのでマスターできないのです。認識できていないことはできないのです。

赤信号を認識していないと、止まろうとしないのです。

人はどのようなときに、進むのか？どのようなときに止まるのか？

誰もが知っているパターンを無視して自分勝手に行動すると、事故になります。自分の行いが正しいと思い込んでいるから自分勝手な行動になるのです。ここでいう自分勝手とは、違いが生じる違いを無視した行動と言う意味です。しかし自分が透明化してしまっているので本人にはそれが分かりません。その分からないと分かるようにする力が人間力で、他者の目には「謙虚」と映ります。

成功するのも、失敗するのも、同じ理由からです。同じ理由だから間違いを起こすのです。この道理が分からないのが、 人間力（Be～あり方）の違いなのです。だからある会社では、 人間力（Be～あり方）のことになると知識・技術以上に熱くなるのです。それが風土として定着しています。こういう会社は強い。

これまでにお話したように、リーディングカンパニーになることは、とても重要です。お話したように、私たちの世界にはリーダーとフォロワーがいます。リーダーが道なき道を 切り拓く人なら、フォロワーは指示待ちです。リーダーが業界の先駆者なら、フォロワーは業界の動向を見てついていく企業、真似に終始する企業です。先にするから立派ということではなく、「違いが生じる違いを知って行動する謙虚」であることに重要があります。これこそが競争力だからです。

リーディングカンパニーは違いが生じる違いが、なによりビジネスの本質が「顧客にある」ことを知っています。お客様は、レジ係の人の関心が何にあるか興味はありませんが、自分をどのように扱うかについて特別強い興味を持っています。リーディングカンパニーは。なによりこの問題を知っていて、それについて自分が正しい行いをしているかどうかについて異常なほど謙虚に取り組んでいます。繰り返しますが「謙虚」とは透明化に惑わされないようにしてパラダイムシフトを起こし続けていることです。

それを具現化するために、羅針盤つまりコンセプトを明確にします。ここにもリーダーとフォロワーの違いは明確です。コンセプトはどこにもありますが、リーダーのコンセプトがどうしてもやり遂げたい「魂の叫び」ですが、フォロワーのコンセプトは物真似の域を出ません。「他社がしているからウチもやる」でしかないのです。

ともかく、ここではパラダイムシフトを起こし続ける謙虚さを具体化する羅針盤を提案します。まず「私たちはなにをする存在なのか」を明確にしましょう。

禅の言葉に「一日不作　一日不食」があります。「いちにちなさざれば、いちにちくらわず」「働かざるもの食うべからず」と解釈されがちですがそうではありません。やるべきことを放棄して支えられることしか考えないなら社会は成り立ちません。どんな小さなことでも、小さな一歩でもいから、自分にできることをやる。その姿に人は手を差し伸べるものです。

「一日不作　一日不食」とは、誰かのためにしてこそ社会は成り立つという意味なのです。 リーダーのコンセプトがどうしてもやり遂げたい「魂の叫び」であることに通じています。 違いを生み出す違いはここから生じています。自分ができることをせずに自分の希望ばかりを訴えるばかりでは、リーディングカンパニーとの差は開くばかりです。