擔枷帯鎖〜0を1にするより、10を100にする方が簡単な真実

擔枷帯鎖（たんかたいさ）

枷や鎖によって、がんじがらめになってしまった様子を表す禅語。ありとあらゆる煩悩や妄想、そしてそれに伴う不安や苦痛によって縛り付けられ、自らを苦しみの淵に追いやる凡夫の姿を表している言葉です。

煩悩妄想に縛られた凡夫の姿を表していますが、この状態では客観的に見ることができなくなります。

物事が俯瞰できないと偏った考えでしか考えられないので、貧すれば鈍することになりますます混迷を深めてしまいます。

起業して３年以内にクローズする会社が圧倒的に多い事実をどう考えますか？

どんなビジネスでもそうですが、たとえば１０を100にする事は簡単ではありません。

しかし、0を1にする方にする方が１０を100にするより難しいのです。それがどんなビジネスにも共通する障壁です。

つまり100を1000にすることは簡単なのです。

0を1にするより、１０を100にする方が簡単で、100を1000にすることはもっと簡単なのです。

この本当を誤認していると、とんでもない迷路に入り込みます。

だからくじけて意欲を失うというのは最悪の状態ということになります。

そのひとつの理由は、

収入がない段階では、全て自分でやらなければならないので、本当にしなければならないことに集中できないからです。裏返せば、売り上げが増えるほど他人任せにすることで、それぞれが集中しやすくなるので成果があがるということです。繰り返すことが増えるので単純化され技能もアップします。

この事実は、ほとんどの人が、実がなる前に挫折してしまう人が多いということを表しています。正しい方法を身に付ければ、誰にでも実をつけることはできます。

それには、0を1にするより、１０を100にする方が簡単で、100を1000にすることはもっと簡単だという事実を素直に謙虚に受け入れることが重要なのです。

しかし、全くの素人がゼロから始めて、半年後や1年後に100の収入を達成したという人も世の中には結構いますが、こういった人たちは特殊なケースなので、自分でも実現できると思わない方が良いでしょう。

では、どうするかというと、正しい方法を身に付ければ、誰にでも実をつけることはできるという真実に目を向けて、まず0を10にする努力をコツコツ続けることです。

成功するために最も重要な事が「継続」です。続けなければ成功は見えて来ません。逆に続けていれば誰にでもチャンスがあるのがビジネスです。

そのキーワードは「正しい方法で実行すれば、誰にでも実をつけることはできる」ということです。

二つ目の理由は

0を1にできないのに、１０を100にする方が簡単というのは、
ドラム缶を起こすのにコツを知っていれば力はいらないという事実の発展でしかないということです。

コツを知らない人は、全身の力を使いますが、コツを知っている人は指一本でも起こせます。

コツとは、正しいやり方を実行していることに他なりません。

つまり間違った質問をして正しい答えをしていると、正しい方法は永遠に見つからないのですが、答えを間違っていないので、間違いだと思わないのです。そのため迷路に入り込んでしまい、さっぱりわからないということになります。

しかし、考えてみてください。

「本当は福岡に行きたいのに、札幌に行きたいけどどうしたら行ける？」と質問して、答えが正解である限り、永遠に福岡には行けません。

間違いがどこで起こっているかを知るヒントが業績なのです。つまり正しい方法をとっていないと、業績は芳しくないのです。

「禅語」のていねいに学ぶ、最強テームの作り方

「禅語」ていねいな生き方の言葉とていねいな「マネジメント」


「禅語」には、悲しみや苦しみをやわらげ癒し、ひとが幸せに生きるために必要な基礎というべき在り方が凝縮されています。

それにしても人はなぜ苦しむのでしょう。いろいろ課題はありますが、その最大の要因は「人と人の関係性から生じる考えの相違」ではないでしょうか？

なぜ生じるのか、それはそれぞれの生い立ちの違いから生じているのです。同じ家庭で育っても、考えの違いは生じます。その原因は同じ家庭であっても、生育環境が違っているからです。人の心は流れる水のごとく、一秒たりとても同じではありません。

禅は、それを前提に、少しでも幸せに生きる考えを説いたものだと言えます。

ていねいな人間関係の典型として相性を考えてみましょう。

ベストな相性のカップル

では次にベストな相性を考えてみましょう。次のエゴグラムは相性グラムです。 

パートナーの組み合わせと考えてみましょう。

もし、この自我状態のように、夫に「厳格な父親の心」が高く、「従順な子どもの心」が高い人物の場合、遊び心が乏しい真面目で堅物という欠点を妻が「保護的な母親の心」がt高く「無邪気な子どもの心」が高いと、柔軟で調和のとれた関係性を築くことができます。

このようにパートナーの不足を補うことのできる関係は、公私問わず重要で、会社の上下関係の場合、「腹心の部下」として力を発揮することで、二人三脚で会社を牽引する原動力として力を発揮することができます。

これは親子関係においても言えることです。親子関係で難しいのは、夫婦の相性が良い場合には、子育てをうまくサポートできるのですが、相手の不足を補うことのできない夫婦の場合には、不足する自我が子どもに歪みを与えてしますことです。

たとえば両親共に「厳格な父親の心」「大人の心」が強いと、子どもは「無邪気な子どもの心」を抑圧してしまい「従順な子どもの心」が強くなり、意欲的な人生を過ごすことは難しくなる傾向があります。

同じことは会社の風土を育む上でも重要で、望むような風土を作り上げるには、戦略的に人の組み合わせができる「配慮」・・・つまり自分を知り、他者を人を知り、どのような会社にすることが持てる力を発揮できるか、十分、認識することが、とても大切だということです。

マネジメントは、もともと、できないことを（困難なこと）をやり遂げることです。それが人の力によるものであれば、できることしかしないというのであれば、最初からマネジメントを放棄しているのと同義語なのです。できないことをやれるようにするのがチームの組み方であり、チームワークなのです。

昔のようにモノが不足し、モノがあり、安ければ売れた。いいモノであれば売れたという時代ではないだけに、売る力がないと売れないのです。しかし人は完璧ではなく不完全なものです。不完全な人を組み合わせて少しでも完全に近づけていくのがマネジメントを楽にするコツなのです。

そのコツへの大きな道筋となるのが、相性グラムを使った、ベストなパートナーシップの開発です。

大地黄金〜コーチングの真髄

大地黄金という漸悟があります。それがどこであっても、自分が置かれている場所、いまいるところで全知全能、精一杯尽くせば、やがてはその場所が黄金のように光輝いてくるという意味です。

コーチングは受ける側も施す側も「大地黄金」の典型的な事例で、この考えのないコーチングはコーチングになりません。

コーチングとは、「大切な人を目的地まで送り届ける」というのが本来の意味で、Coach (馬車)から派生した言葉です。

コーチングという言葉はスポーツの分野では昔から使われていましたが、ハーバード大学のマイルス・メイスが著書で使用したことから拡散しました。

「マネジメントの中心は人間であり、人間中心のマネジメントの中でコーチングは重要なスキルである」と使用したのです。

日本のプロ野球と大リーガーでも微妙にコーチの役割が違うように、コーチングの定義はさまざまで、アプローチの方法は違っても、その本分はコーチングする相手の能力とモチベーションを高めて、持てる能力を発揮できるようにサポートするコミュニケーションスキルであることに間違いはありません。

重要なことは、主体はコーチにあるのではなく、サポートを受ける本人にすべての答えがあることです。先に説明したようにファシリテーターが参加メンバーで構成されたチームをサポートするときに、指示したり、教えたりせずに、質問を積み重ねて、相手の考えを引きだして、能力を引き出していく手法に通じています。

さらに重要なポイントは唯一の答えを求めるわけでなく、答えは必ずしも一つではない点です。相手（個人またはチーム）の合意が答えになる点です。

それだけに、在り方、価値観が、全く違う相手を組織の在り方、価値観と違っていれば、ハードなプロセスを辿ることになるので、組織の在り方、さらに価値観を明確にしておかなければ、全くベクトルの合わない相手を育てるはめになります。

ですから現実の問題として、人を育てる前に、組織の在り方、さらに価値観を整えることが、コーチングを機能させる条件になるのです。この基本的な前提条件を無視してしまうと組織は成長しなくなるということです。もちろん、コーチングやファシリテーターを度外視して、旧態依然とした管理方法で成長させることも可能でしょうが、その方法が内包しているリスクはいつか必ず組織のリスクとなって露出してきます。特に未曾有の高齢化社会、結婚を求めず、子育ても求めない価値観の大転換を迎えた現在では、急速に負の循環となるでしょう。

こんな時代に、組織に身を寄せる者は、時に板挟みになることも少なくないでしょう。しかし、そんな時にこそ、威力を発揮するのが、マネジメントサイクルの真髄であるPDCAなのです。

指示命令で人を動かすのではなく、マネジメントの真髄、PDCAを使うことで、相手に主体性を持たせて自主的に考えて行動するように促すのです、つまりどのような組織でも求めている姿を現実にする手法を使うことで、どのようなマネジャーにもアプローチできるのです。PDCAは使えないという人はたくさんいます。その原因は、いくつもありますが、主体性を相手に持たせずに、叱咤激励する道具に使っているからです。

PDCAのP（PLAN）は、計画のことですが、その前提に目標が内包されています。ところが、まだまだ、この意味が理解できていない人がたくさんいることには驚かされるのが現実です。P（プラン）は目標だけの場合もあれば、計画だけの場合もあります。どちらが欠けてもP（プラン）にはなりません。目標数値だけあっても、どのような在り方で、どのような価値観で、どのように行動するのかが明確になっていなければ、動きようがないからです。これでは実行した後に来るCHECK（チエック）ができないので、問題があろうが、なかろうが、やりっぱなしになります。つまり人が成長しないということです。

人が成長しないので、指示命令が必要になりますが、これだけだと、ますます自主性も、自ら考えることもないので、管理者に成長することはありません。しかし組織が成長するには、拡大が不可欠なので、管理者が必要になります。ところが管理者にふさわしい能力を身につけないまま、管理者になるので、組織は機能停止に陥ります。これでは組織は拡大できなくなりますが、指示命令で動かしてきた組織は、その根本的な原因を把握できる能力を欠いています。もともと自主性も、自ら考えることの重要性を軽く見なしていたからです。

DO（実行）の後に来るCHECK（調査・分析）は、目標と現状のギャップ、すなわち問題とその原因を探ります。この作業は次のACTION（行動）を正すために不可欠な重要な条件ですが、P（計画）が曖昧で達成が容易にしないDO（実行）を繰り返しても、そもそものP（計画）が曖昧ということは、その段階であらゆる可能性を引き出すチャンスであるCHECK（調査・分析）も出来ないことを示唆しているので、次のACTION（行動）を正すことができないので、すでに答えはやる前に出ているのです。すでに結果が出ていることを、そのままやるというのは、「やる気がない」以外に解釈の使用がないのです。

このことは人生そのものに通じています。チャンスを引き出すには、チャンスを引き出せる仕組みを自分のなかに準備しましょう。PDCAです。PDCAは自らを大切な人として扱ってもらえるようにする貴重なツールなのです。

次回は、コーチングを機能させるストロークについて説明します。

本来無一物／リーダーシップとは？

本来無一物

ほんらいむいちもつ

人間は本来、裸でなにひとつ持たずに生まれたことです。だから執着するものがないのが
本来の姿だという意味です。この禅語は、家族や生活を守るために職を失うわけにはいきませんが、もしそうなったとしたらそのとき考えればいいということを諭しています。失敗を恐れていたらなにもできない。挑戦する心が大事だというわけです。これはリーダーシップに通じる、そのものなのです。いろいろ道具があっても、挑戦する心がなければ役に立つことはありません。世の中に失敗はない。諦めたときが失敗なのです。本来無一物が自分の姿だと忘れずに思う存分、力を発揮してください。


そもそもマネジメントやマーケティングがあって起業することはありません。これらは目的達成を最適化するツールです。

リーダーシップは、目的を達成する力そのものです。

• 高い志を忘れない

• 情熱を忘れない

• 信頼を忘れない

• プラス志向を忘れない

• 挑戦を忘れない

• 行動を忘れない

• 覚悟を忘れない

これらの態度から優れたマネジメントが生まれ、真摯なマーケティングが生まれます。

マネジメントはどんなに柔軟で優れたものでも、うまくいってると過大評価が起こるので

いつしか官僚的で、慣行化しやすい性質を持っているものですが、そうしないのはリーダーシップです。

つまり変化を厭わない力を持ったリーダーシップです。

常に最悪の状態を予測、想定して、準備をしていればそうはならないからです。

• 明確な目的を持ち、チーム全員に行く方向（目標）を鮮明に示すこと。

• その目的を達成すると、どうなるかを全員に認識させること。

• その目的、目標には大義があること。

• 目標は北十字星の如きであること。

• 誰一人として疑う者なく、全員がやれると信じていること。

• 目標に圧し潰されないようにマイルストーンがあること。

• 毎日は地味だが目の前の成すべきことに無我夢中で取り組むこと。

• マイルストーンを命のように大切にして毎日の達成を祝福すること。

• 毎日PDCAを回して常に改善を図ること。

• 常に最悪の状態を予測、想定して、準備すること。

• それでも起こったトラブルは楽しむこと。

• どんな悪い環境でも、すべてを受け入れること。

• ストレスに対して感情の渦に身を置いて逃げ込まないこと。

• 放置すればその日の内に情熱は失せる、消えない前に全員に火を点けること。

リーダーシップは、組織に芽生える惰性を絶ち、メンバーの行動のあり方が変容するようにモチベーションアップし、企業に新しい文化や習慣をもたらすエネルギーそのものなのです。それを習慣化する態度、行動が先に掲げたものです。

これらの態度、行動ができない場合、変革時ではリーダーシップ不足が起こります。すると推進力に欠け、難局を乗り切るパワーを手にすることはできなくなります。

【会社を潰さない社長の仕事】明確な目的を持ち、チーム全員に行く方向（目標）を鮮明に示す

明確な目的を持ち、

チーム全員に行く方向（目標）を鮮明に示すこと。

明確な目的とは「大義」をもとにしたものです。経営理念とも呼ばれます。

数ある店のなかから選んでいただくためには理由が必要です。理由がないと安く売るしかありません。もちろん「安く売って生活者を楽にさせてあげたい」という大義もあります。理由がないから安く売るのか、大義に従って安く売るのかでは、仕事の進め方が全然変わります。

モノもサービスも溢れる時代に自社をブランドにする。
つまり「あなたの店を選ぶ理由があるんです」と顧客に言わせるには理由がなければならりません。
そういうと「ごもっとも」と答える人が大半で、「行動にしない人」がほとんどです。つまりこの時点で利益は大幅に減る。顧客が語る理由こそが利益の根源なのにです。ほどほどにして利益を出したいという特別な願いは通用しないのです。

この世界に特別な人もいないし、特別なことはありません。当たり前のことをするしかありません。つまり行動しないことはなにもないに等しい。

たとえば「人の心に栄養を与えるのが仕事」という明確な目的があれば、すべての行動基準が社内外で定まります。

「人の心に栄養を与えるセレクトショップ」
「人の心に栄養を与える保険会社」
「人の心に栄養を与えるくるまやさん」
「取引先で働く人の心に栄養を与える会社」
「営業所で働く人の心に栄養を与える本社」
・・・・というように簡単に基準が決まる。

大事なことは会社に籍を置くすべての人々が、それを知っていて実行しているかどうかです。ステークホルダー（利害関係者）全員に実行しているか、その繋ぎツールにクレドがあり、先に人が集まってくる好感度の高い「働きがいのある会社」があります。

SNSを駆使すれば無料で告知は広がり、働き手に届きます。すべての働き手は顧客でもあり、信頼感が築かれていくと、働き手からも顧客からも「あなたの店を選ぶ理由があるんです」と言っていただける基礎が誕生します。
その力は目先の販促より強くコストは無に近く、他社とのキャッシュフローの差になります。

それだけではありません。
そのプロセスをビジネスに広げることもできます。求めている人がたくさんいるからです。それは差別化になり、付加価値として利益になります。本業になるかも知れません。大義が判断基準になります。
「ははは〜それは理想だね」「理想であってどうして悪いのでしょう？」

どんどん手にしているものを活用するか、逆に自ら無意識の内に目の前の持てるはずの資源を捨てて”ないもの探し”をするか。
それがこの「大義」をもとにした目的を持つことにあります。見ることではありません。ご存知であるように、「見る」と「持つ」の意味は全く違います。

時代はすでに変わりました。進行中ではありません。変わった後に次のステージがどんどん進行しているのです。

自分から求めていくのが常識の時代に、見ているだけでは変化は起こりません。
どこかで聞いた話ではなく、まず自分の手に持つことから始めましょう。

手に持てば、全員が持てるように目標にします。つまり数値にして表現します。数値目標を掲げたら、そこから逆算して今日なにをするべきかを具体的にして共有します。

googleドライブを使えばいますぐ共有できます。

会社を育てなおすSTEP.1

明確な大義を持ち、大義を実現するために

チーム全員の力を借ります。
みんなが力を発揮できるように、チーム全員に行く方向（目標）を鮮明に示すことから始めます。

社長が思っているほど、誰も知ってもいないし、分かっていないのが現実だからです。

【会社を潰さない社長の仕事】 社長の防忘録

マネジメントの基本 防忘録

【会社を潰さない社長の仕事】 

• 明確な目的を持ち、チーム全員に行く方向（目標）を鮮明に示すこと。
• その目的を達成すると、どうなるかを全員に認識させること。
• その目的、目標には大義があること。
• 目標は北十字星の如きであること。
• 誰一人として疑う者なく、全員がやれると信じていること。
• 目標に圧し潰されないようにマイルストーンがあること。
• 毎日は地味だが目の前の成すべきことに無我夢中で取り組むこと。
• マイルストーンを命のように大切にして毎日の達成を祝福すること。
• 毎日PDCAを回して常に改善を図ること。
• 常に最悪の状態を予測、想定して、準備すること。
• それでも起こったトラブルは楽しむこと。
• どんな悪い環境でも、すべてを受け入れること。
• ストレスに対して感情の渦に身を置いて逃げ込まないこと。
• 放置すればその日の内に情熱は失せる、消えない前に全員に火を点けること。

社長の信念

• 高い志を忘れない
• 情熱を忘れない
• 信頼を忘れない
• プラス志向を忘れない
• 挑戦を忘れない
• 笑顔を忘れない
• 行動を忘れない
• 謙虚を忘れない
• 誇りを忘れない
• 覚悟を忘れない
• 感謝を忘れない

つまり社長の防忘録とは、役職者ひとり残らず全員の防忘録です。

このページの記事は

「非常識であれ！」（羽鳥兼市氏・日経BP社刊）を参考にしています。

とっても元気の出るご本で、会社経営、企業活動の参考になることが多いので是非お読みになることをお奨めします。

七つの習慣

スティーブン・R・コヴィー

第一の習慣　主体性を発揮する
第二の習慣　目的を持って始まる
第三の習慣　重要事項を優先する
第四の習慣　WinWinを考える
第五の習慣　理解してから理解される
第六の習慣　相乗効果を発揮する
第七の習慣　刃を研ぐ

まんがでわかる 7つの習慣

育てなおし甲子園

育てなおし甲子園は、長い間実戦で積み上げて来た成果が濃縮されています。

どこにもなかった全く新しいノウハウではありません。しかし次々と現れては消える「最新手法」に見られない「もっとも重要なこと」があります。原理原則から導き出した地味で骨太な普遍的なノウハウがあります。

変わる楽しさを実感する【育てなおし甲子園】

参加者は法人・個人商店問わずですが、店舗単位で参加していただきます。
参加店舗で業績改善金額、取り組みプレゼンテーションで競っていただきます。


期間　2014 .10.1~2015.3.30



展開内容

• 改善目標利益の決定
• 目標達成のマイルストーン策定
• クレド制作を通じて仕事の在り方の確認
• 毎日のマネジメントスタイルの確立（PDCAを実行）
• クレドの浸透
•  SNSを使った告知とプレゼンスキルアップ
• 店舗単位で個別指導

マイルストーンは、デイリーさらに時間帯でマネジメントできなければ絵に描いた餅になります。それが出来ない理由ははっきりしています。

クレドはサービススローガンではありませんが、理解不足のため名ばかりのクレドが横行しています。それでもいいと思われる方が多いのですが、働いている方もクレドによって幸福にならなければクレドの効果は発揮できません。この課題をクリアします。

さらにクレドを通して本来の目的を達成するコーチングを行います。クレドは作って終わりではありません。日々の活動に活かされなければなりませんが、負担が大きく日々の業務と乖離して形骸化します。これを防ぎ実のあるものにする運用術をサポートします。

マネジメントは今以て多くの企業で誤解されています。マイルストーンと密接に絡んでいますが、両方で機能していないので、成果が悪く、モラルにも良くない影響を与えクレドが浸透しない原因になっています。

マイルストーン、クレド、マネジメントの因果関係を理解していただき、うまく連動するようにサポートします。さらにSNSを活用して、応援したくなる店として好感度と認知度をあげて次のステージへの飛躍の基礎とします。

参加費用（期間）

　9,800円（税別）

参加お申し込み、お問い合わせはこちらから

▼以上を通じて下記の「社長の仕事」をこなしていただきます。

• 明確な目的を持ち、チーム全員に行く方向（目標）を鮮明に示すこと。
• その目的を達成すると、どうなるかを全員に認識させること。
• その目的、目標には大義があること。
• 目標は北十字星の如きであること。
• 誰一人として疑う者なく、全員がやれると信じていること。
• 目標に圧し潰されないようにマイルストーンがあること。
• 毎日は地味だが目の前の成すべきことに無我夢中で取り組むこと。
• マイルストーンを命のように大切にして毎日の達成を祝福すること。
• 毎日PDCAを回して常に改善を図ること。
• 常に最悪の状態を予測、想定して、準備すること。
• それでも起こったトラブルは楽しむこと。
• どんな悪い環境でも、すべてを受け入れること。
• ストレスに対して感情の渦に身を置いて逃げ込まないこと。
• 放置すればその日の内に情熱は失せる、消えない前に全員に火を点けること。

▼オプション（マネジャー向け個人講座）

・マネジメントの仕方、在り方を中心に付随する課題を実践的に学んでいただきます。
      （マーケティング・コーチング・モチベーション・ライフスキル・アサーティブなど）

特別なやり方も特別な人もいないのが現実ですが、特別なやり方も特別な人もいると考えてしまいます。

その理由は自分がしたくないからです。必要に迫られてした人と必要があってもしなかった人の違いを、言い訳にしているだけです。

その意味ではしなかった人にとって「特別すぎる」方が辻褄が合うだけなのです。

その上澄みだけを救いとったネガティブな考え方が、世界を覆っているのです。

この「５ツ星プロジェクト」は、どうしてそうなったのか、最も肝心な点をご説明した上で、それでもやりたくないか、あなたの選択を確認させていただきます。あまりのバカバカしさに人生への構えが変わるはずです。

（198,000円のプログラムです。「育てなおし甲子園」園期間中のみ税込み88,800円）

なぜなのか？

マネジメントは目標に到達することです。思い描いた結果を出すことです。

当然のことながら勝手気侭にやっていて、描いた結果を出せるはずがありません。

しかし人間は非合理な生き物で、計画的なことを苦手としています。
だから「マネジメント」が必要になります。

まるで禅問答です。

答は計画しないことです。つまり習慣にすれば計画しなくても「勝手気侭」にしていればできます。ところが習慣にないことを習慣にするには計画的にしないと落とし込めません。そこで「マネジメント」です。

できることしかしないマネジメントをすればいいのです。それが「ワークライフバランス」です。

ところがそれが簡単ではありません。
たとえば、１日10分でいいから続けてください。というものがあります。
腹筋鍛えるのには、それでも十分効果があります。家で簡単に出来ます。
「お風呂に入る前の10分」と言えば簡単に出来る気がしますが、それが出来ません。

このように数値で出来やすいように計算する方法が、いたるところにあります。
それが机上の計算です。

ほとんどの利益計算はこのように机上で行われますが、人間はとっても非合理な生き物なので、この簡単な方法さえ受け付けません。
１日10分はできないけれど、１日中することができるから不思議なのです。

なぜなら、１日24時間、1440分の内の10分をコントロールすることは難しくても、720分、それだけしておきなさいというのはシンプルで簡単です。「集中力」を使うのです。

「ベテランにはいくつもの指示を与えていいが、経験が少ない者にはひとつしか指示を出すな」が鉄則です。考えて行動させないから無駄がないのです。無駄がないから考えやすいのです。（禅問答のようでしょう。）

育てなおし甲子園は、長い間実戦で積み上げて来た成果が濃縮されています。

どこにもなかった全く新しいノウハウではありません。しかし次々と現れては消える「最新手法」に見られない「もっとも重要なこと」があります。原理原則から導き出した地味で骨太な普遍的なノウハウがあります。

行雲流水／マネジメントの真髄

 

禅でいう行雲流水（こううんりゅうすい）とは、行く雲、流れる水の如く、悠々と自在に場所を変え、一処不住、無執着、自由に生きる姿のことです。禅の修行僧を雲水と呼びます。それがこの禅語が由来です。

マネジャーの役割も雲水に似ています。なにかに固執することなく雲や水のように、固定観念に縛られることなく清らかに自由自在に変化するのはマネジメントの真髄です。

マネジメントとは目的に到達するために、ルールを作り、実行するために変化に対応し続けることです。

大変と思わず変化に身を投じれば、自身もまた行く雲、流れる水の如く、自在になる、特にマネジャーの意識と態度が部下に与える影響は大きい。チーム全体が行雲流水となり、「行雲流水軍団」を夢見るのも楽しい。

マネジメントの５大原則（マネジメントの手段）

• 調査と実験をくり返す
• ルール（約束）を修正し続ける、朝令暮改は当たり前
• 教え続ける
• ルール（約束）通り行動する部下を評価する（他の要素での評価を優先しない）
• ルール通りの作業の進め方を習慣にする

ようするにマネジメントとは、ルールを作って、継続することが前提です。ルールが必要になるのは、大抵の目標は達成するのに時間がかかるからです。気まぐれやその時々の思いつきでは、達成できません。どうすれば達成できるか、時間をかけて、ひねりだした道理にかなった方法を行動出来るまで浸透させる必要が生じます。

行動出来るまで浸透させる「ルール」とは、

• 予め決めた方法を継続していかなければならない。
• その継続するための方法がルール
• ルールは継続するものだが、より効率を求めて変えていい。

つまり調査と実験によって、もっとも好ましいやり方を「ルール」として策定して、ルール通り実行できるように教え続けて、習慣化するように実行するものの、より良い結果を出すために、状況に応じて朝令暮改を行い、ルールを変えることをためらわない。
しかし、指示された者は混乱するので、かならず変更を伝えて、変更したことができるように教え続けます。これを日常的なものに浸透するには、評価もそれに準じたものでなければなりません。

計画がうまく進まないのは、このプロセスに間違いが起こるからです。間違いはあらゆる部分で起こる可能性があります。

現実に起こっているマネジメント５大原則の醜悪な実態の主なものに次のような問題があります。

• 思い付きで「ルール」を策定する
• 間違いを変えようとしない
• 一度通達しただけで定着させようとしていない
• 他の感情的な評価や結果（結果オーライ）を優先し、ルール通り作業をする者を低い評価する。
• ルールを習慣にできないので、その都度、考えて行動するムダ、ムリ、ムラが発生する。

↑こんなことになる原因は、マネジメントとはなにか、基本的な理解ができていないからです。

マネジメントの実務上の定義

達成するべき数字とあるべきめざす状態の両方について目標と計画をたて、それを達成すること

運営上、よく誤解されることですが、変化を嫌い変化のないことをよしとされる管理者が少なくありません。しかし、これは間違いで、積極的に変化を起こす、変化させることがマネジメントの本質です。

• 課題を達成するために、変化を起こしていく
• 何もしないように管理するのではない
• 変化すること、させること

継続・維持という最も重要な要素を無視するために、 自らマネジメントが出来ない状況をつくり出している。 その弊害は想像を絶する遺失利益を「この瞬間」も垂れ流しています。

正常なマネジメントは、ひとりひとりの作業者、ひとつひとつの作業について、 マネジャーが少しずつ適正な改善を進めていくことのみで達成されます。

正常にマネジメントが進行しているか、そのチェック方法

・マネジャー自身が、目標、数値目標を達成する責任を負っているか？
・価値観にまとまりがあり、共通した反応が社内にあるか？
・行動形式や瞬間的な反応が、どんどんレベルアップしているか？
・最初に進行ストーリーがあり、その質や形がどんどんレベルアップしているか？
・はじめに目標があり、それを達成するための努力を、さまざまにやり遂げているか？