清風払明月~ありがとうが一番多い会社

清風払明月（せいふうめいげつをはらう）

美しく輝く月はそれだけで美しいという意味です。人も同じ、その存在するだけで美しい、あなたがいてくれてありがとう。すべてはその気持ちから始まります。その気があれば、地域で光る、なにかで一番になれる会社になることは決して難しいことではありません。

まず地域でなにか一番の会社をめざしましょう

共同体（会社）への貢献度の高さを自身が実感することで、自分への自信と勇気が高まり、意欲になります。貢献は褒められることではなく、「ありがとう」によって実感できます。

よく「褒めて育てる」と言われますが、実はこれほど人を軽視した考え方もないのです。

褒められるほど自分には価値がないと言われているのと同じなのです。

私たちは「能力」を問題視しますが、スポーツのような特殊とも呼べるような場合を除けば、ほとんどの場合、能力は要求されません。ほとんどの場合、少し磨けば光るもので、トライ＆エラーつまりPDCAの高速回転で輝いてきます。

むしろ問題は「勇気の足りなさ」なのです。

勇気の足りなさは、能力を使わないことでますます不足になってしまいます。その原因は自意識過剰になってしまい、対象に対して打ち込むことを避けてしまうことにあります。

対象に対して打ち込まないと、能力の不足が起こるのは当然の結果ですが、これを本人が一番よく認識するので、ますます自意識過剰になり、対象に取り組むことを避けようとします。こうして負の循環が起こり、勇気がどんどん不足し、それを隠すために、弱い犬ほどよく吠えるようなことになり、最終的には使いものにならなくなります。

この悪魔のような円循環を避ける方法が、あまりに簡単すぎて拍子抜けするようですが、「ありがとう」なのです。大したことでなくても「ありがとう」というには材料が必要です。

こんなこと当たり前だろうというようなことでもいいので「ありがとう」を増やすとしても、プロセスを見ていないと「ありがとう」をいう機会を発見できなくなります。結果は経営に携わっていたら誰でもわかります。しかしプロセスは目を凝らしていないと発見できないものです。その点。留意して取り組むようにしましょう。

働く人々を行為（DO）で評価する習慣がついています。無意識でも、永年、そのように教わってきました。しかしこのやり方は現代では通用しません。

ずっと言い続けているように、BE、つまり存在のあり方で注目しましょう。存在のあり方もどんどん落としていくと、「あなたがいてくれてありがたい」になってしまいます。

こんな考え方で会社はうまく経営できるのかと心配になりますが、お客様に置き換えたらどうでしょう？たとえ１個しか買わないお客様であっても、「あなたがいてくれてありがたい」になりはしないでしょうか？価格競争の本質はそこにありますが、本質が見失われているので、不毛の競争に陥ってしまうのです。

もし１個しか買えないお客様であっても、「あなたがいてくれてありがたい」という気持ちが通じていれば、100個買える状態になったときには買っていただけるのではないでしょうか？

これを従業員に置き換えたらどうでしょう？いまは勇気がないので能力も発揮できないため生産性は低い状態であっても、貢献を認められて「ありがとう」と言われると勇気が湧いてきて能力も発揮されるようになると加速度的に生産性もあがります。

そこで課題になるのが「能力アップ」です。これにはサポートが必要ですが、サポートとはどういう意味でしょうか？サポートとは応援、援助、励ましであり、これは知識や技量に対して行われるものではなく、人そのものに行われるものです。

つまり知識の上積みではなく、失った能力を取り戻させることに主体を置くのがサポートなのです。すると自然に能力を取り戻し、アップに自ら躍起となって動いてくれます。主体性を取り戻せば「やる気」は戻ってきます。

どこで失ったのかは個人の生育の歴史を紐解かないとわかりませんが、会社的にはそこまで踏み込むことは困難なので、もっとも身近なレベルで取り組むのが最適です。それが私が提案するプロジェクトです。名前はなんでもいいです。

まず地域でなにかで一番の会社をめざしましょう。

課題はなんでもいいのです。どうせすぐに達成できませんので、段階的に改善していけばいいのです。

最大の問題は決めないことです。決めて取り組まないと失敗はないように見えますが、それが取り返しのつかない最大の失敗なのです。いつまでも負の循環をぐるぐる回してしまうことになるからです。

閑古錐〜「指示命令型マネジメント」と「自律型マネジメント」

閑古錐（かんこすい）
とは、古びて先が丸くなり、使われなくなった錐（きり）のこと、先の尖った錐は使い勝手もいいけれど人を傷つける可能性があります。反して先の丸い錐は役に立ちそうにもないですが、傷つける可能性も低くなります。

人間も同じことが言えます。若い世代に任せますが、困ったとき、トラブルが生じたときには閑古錐の出番です。まさしく「自律型マネジメント」に通じる禅語です。

なぜ、キャリアのある人がない人より高給なのでしょう。

長く勤めているから？

給料は存在給ではありません。通勤給でもありません。

託された仕事を達成するからです。

誰もが知っていることですが、キャリアのある人がない人より高給なのは、実はPDCAをうまく回せるからですね。つまりマネジメントができるということです。

ですからキャリアのない人が、PDCAをうまく回せなくても仕方がないのです。

どのような障害が起こるか、十分に予測できないので、P（PLAN）が絵に描いた餅になりやすいのです。だから障害が起こる確率が高くなり、しかも対処する方法も抜けが多いので、途中で挫折しやすいのです。

「指示命令型マネジメント」の欠点は、キャリアを重ねても、絵に描いた餅を繰り返しやっているただけになるので、キャリアにならないことです。これだと人が育ってこないのです。

「失敗は成功の母」というように、考える習慣であるPDCAを日常のことにしていたら、必ず人は育つものです。ところが指示命令型マネジメントに終始していると、管理者のひとりよがりのカタルシスにはなっても、人をダメにしてしまうのです。

日本社会は語彙の豊富な人を賢い人と捉える傾向がありますが、人を人材と呼ぼうが人財と呼ぼうが、言葉遊びのようなことはどうでもよく、重要なことは、重要なことは、日夜努力して、PDCAを回せる人に育てることです。その成果がリーダーシップの発揮できる人に育つことになります。これは本人には家族を幸福にするリーダーシップとして役立つ財産になり、会社には全員経営の礎になってもらえる恩恵があります。

まだ本人にキャリアがなくPDCAをうまく回せない状態の場合、「指示命令型マネジメント」が必要です。ですがプロセスで、本人の状態を見極め、ゆるやかに「自律型マネジメント」に切り替えていくようにしましょう。

「指示命令型マネジメント」が有効なのは、全体に在り方（文化）つまり＜Be＞を浸透させる段階の時です。

民主的にという人もいますが、価値観が定まっていないチームに、民主的な運営を導入すれば、ダッチロール状態に陥ります。

「指示命令型マネジメント」を通じて「在り方」を徹底的に浸透させ、「在り方」が浸透したと思えば「自律型マネジメント」に切り替え、考えさせ、考える習慣を身につけさせます。考えるときの基準が「在り方」なのです。

「在り方」は経営理念と同じようなものですが、美辞麗句ではなく、現実的なポリシーです。社会に於ける存在意義と言っていいでしょう。言い換えれば「差別化戦略」になります。

たとえば「安く売ること」が差別化の要因のひとつであっても、そこに社会に於ける存在意義でとなる「在り方」が加わることで、オンリーワンの道筋が見えるようになります。

さて、PDCA,つまりマネジメントをうまく回せるようになるには、どうすればいいのでしょう。説明していきます。