閑古錐〜「指示命令型マネジメント」と「自律型マネジメント」

閑古錐（かんこすい）
とは、古びて先が丸くなり、使われなくなった錐（きり）のこと、先の尖った錐は使い勝手もいいけれど人を傷つける可能性があります。反して先の丸い錐は役に立ちそうにもないですが、傷つける可能性も低くなります。

人間も同じことが言えます。若い世代に任せますが、困ったとき、トラブルが生じたときには閑古錐の出番です。まさしく「自律型マネジメント」に通じる禅語です。

なぜ、キャリアのある人がない人より高給なのでしょう。

長く勤めているから？

給料は存在給ではありません。通勤給でもありません。

託された仕事を達成するからです。

誰もが知っていることですが、キャリアのある人がない人より高給なのは、実はPDCAをうまく回せるからですね。つまりマネジメントができるということです。

ですからキャリアのない人が、PDCAをうまく回せなくても仕方がないのです。

どのような障害が起こるか、十分に予測できないので、P（PLAN）が絵に描いた餅になりやすいのです。だから障害が起こる確率が高くなり、しかも対処する方法も抜けが多いので、途中で挫折しやすいのです。

「指示命令型マネジメント」の欠点は、キャリアを重ねても、絵に描いた餅を繰り返しやっているただけになるので、キャリアにならないことです。これだと人が育ってこないのです。

「失敗は成功の母」というように、考える習慣であるPDCAを日常のことにしていたら、必ず人は育つものです。ところが指示命令型マネジメントに終始していると、管理者のひとりよがりのカタルシスにはなっても、人をダメにしてしまうのです。

日本社会は語彙の豊富な人を賢い人と捉える傾向がありますが、人を人材と呼ぼうが人財と呼ぼうが、言葉遊びのようなことはどうでもよく、重要なことは、重要なことは、日夜努力して、PDCAを回せる人に育てることです。その成果がリーダーシップの発揮できる人に育つことになります。これは本人には家族を幸福にするリーダーシップとして役立つ財産になり、会社には全員経営の礎になってもらえる恩恵があります。

まだ本人にキャリアがなくPDCAをうまく回せない状態の場合、「指示命令型マネジメント」が必要です。ですがプロセスで、本人の状態を見極め、ゆるやかに「自律型マネジメント」に切り替えていくようにしましょう。

「指示命令型マネジメント」が有効なのは、全体に在り方（文化）つまり＜Be＞を浸透させる段階の時です。

民主的にという人もいますが、価値観が定まっていないチームに、民主的な運営を導入すれば、ダッチロール状態に陥ります。

「指示命令型マネジメント」を通じて「在り方」を徹底的に浸透させ、「在り方」が浸透したと思えば「自律型マネジメント」に切り替え、考えさせ、考える習慣を身につけさせます。考えるときの基準が「在り方」なのです。

「在り方」は経営理念と同じようなものですが、美辞麗句ではなく、現実的なポリシーです。社会に於ける存在意義と言っていいでしょう。言い換えれば「差別化戦略」になります。

たとえば「安く売ること」が差別化の要因のひとつであっても、そこに社会に於ける存在意義でとなる「在り方」が加わることで、オンリーワンの道筋が見えるようになります。

さて、PDCA,つまりマネジメントをうまく回せるようになるには、どうすればいいのでしょう。説明していきます。

一期一会／自律型マネジメントの４本柱

自律型マネジメントを実現するコアになっているのが、自主性ですが、自主性のコアにあるのがアサーションです。

アサーションとは、ひとことで言うなら、人を大事にすることです。
アサーションに似た言葉に、アサーティブ、アサーティブネスがあり、微妙に意味が違います。

それぞれ次のようになります。

• 【アサーション Assertion】　遠い関係のものが近づくようにする活動
• 【アサーティブ Assertive】自他ともに尊重する表現をする
• 【アサーティブネス Assertiveness】自他ともに大事にされた実感の持てるWIN-WINな関係性

アサーションについては９つのアサーション権と、その集積である「責任をとる権利」でお話しました。

自他ともに尊重する表現である「アサーティブ」の仕組みは４つの大きな柱で成り立っています。率直であること、誠実であること、対等であること、そしてそれらを支える自己責任です。

この柱によって自分の居場所を形成しているといって過言ではありません。
誰しも、自分の家ではリラックスしたいものです。自分の居場所とは、ありのままの自分を肯定できる場所です。

しかし、現実の問題として、ありのままの自分を受け入れるといっても根拠もなしに受け入れる事は自分自身が許さないでしょう。そうゆえの葛藤なのですから。

人は誰しも自分は価値ある者と思いたい。そのために生きているといっても過言ではない。

人からどう思われようが関係ないといった短絡的な生き方が本当のできるかといえば、一般には不可能です。ひとは社会的な生き物だからです。

最近モラルやマナーも崩れて気ままに好き勝手なことをするひとが増えています。
しかし、これこそが自分いじめに他ならない。

マナーは他者と共存していくために自分にとって欠かせないルールです。しかし、それが自分にとって欠かせないものとは思えない。他人のためにあるものと思い込んでいる。
ここにひととひとの境界の崩壊が感じ取れますが、境界そのものが自分のための境界がどんなものであればいいのかを間違えている。

境界を遵守することは、我慢を強いられますが、我慢が自分のための貴重なスパイスだと思っていない。

これもすべて、そのはき違えた短絡さによるものです。

つまりこのような生き方には、率直さも、誠実さも、対等であることも、自己責任も見ててこない。自分の主張を社会性を失う事なく正々堂々と行うスキルを放棄して、権利の要求だけをプンプンとすねたように、皮肉っぽく行うと幼児性まるだしの恥を忘れた行いでしかないのです。果たして、それは自分を本当に幸福にできるのでしょうか？

同じような価値観をもった反社会的なミニ集団では許されても、健全な社会には通用しません。その逆恨みが、さらに間違った行動へエスカレートするほど、幸福からは遠ざかります。

また自分を過度に抑圧するひともいます。意見や主張を抑えてしまう。ひとの意見や態度を見てから、流れにそってかた発言する。だから会議や打ち合わせでは、なかなか言葉が出ない。
「君はどう思う？」よ促されても、すぐに言葉が出ない。
これも間違った態度です。
ひとには、自分が言った責任がありますが、言わなかった責任もあります。
言わなかったから責任がないというなら、放置した責任はどうなるのかと問われます。
言ったから、言わなかったからではないのです。自分はどうしたらいのか、社会人、つまり社会性のある生き物としての責任は誰にでもあります。

アサーティブは、ここであげた両者の流れと真逆の仕組みです。

率直であること、誠実であること、対等であること、そしてそれらを支える自己責任。４つの課題はすべてのひとに与えられている人権を尊重する意識に基づいています。
コミュニケーションは同じ価値観だから会話する、互いを尊重する。
これはコミュニケーションのありかたのひとつであっても、コミュニケーションのすべてではありません。
コミュニケーションは違う価値観、違う意見を認めることが原点です。

そのスタートが 、自分を肯定して、健全な形で、自分を主張することです。

「自分はもっと幸せになっていいのだ。同じように周囲のひとももっと幸せになってもいいのだ。 」アサーティブには、人権尊重の精神そのものがみなぎっています。それを実現する力が率直、誠実、対等、自己責任なのです。

そこには我慢が必要な場合もありますが、その我慢は痛みに耐える我慢ではありません。

幸福に向かうために、自ら求めるポジティブは我慢です。
一流のスポーツ選手に共通するポジティブな我慢の仕方、たとえば練習がそうです。
彼らは努力の仕方を、他のひとより体験によって多く深く知っています。
それと比較すると、時には無知に近いかも知れないけれど、求めれば身につきます。

率直であること、誠実であること、対等であること、そしてそれらを支える自己責任。

これらを求めることで身につけることができます。

そして会社組織なら、あるいはなんらかのグループであれば、業績より、数値結果よりも先に、率直であること、誠実であること、対等であること、そしてそれらを支える自己責任を果たす事を目標に掲げたいものです。その目標が達成すると数値目標も達成されています。

喫茶去／アサーティブな自律型マネジメント組織の特長

（文中のパートナーとは、社員、パートアルバイトなどの総称です）

トップ・マネジメントからは、理念つまり「何をどうしたい」という基本的な方針と目標を示し、それを受けて、方針の実現と目標を達成するために、ミドルマネジメントレベルとボトムのオペレーショナルレベル（現場）とが、具体的に「どうするか」について一緒に考えて取り組んでいくやり方が「自律型」マネジメントです。

階層別にどのような役割と責任を担うかを職務要件によって規定し統制する方法や、数値目標を与えて結果を評価対象とする合理性の高いシステムが、成果主義ともども広く採用されてきましたが、これには決定的な欠陥があります。

どのように合理的であっても、現実には、人は合理的な生き物でないこと、本人のライフスキルに不足があること、最後の瞬間にモチベーションが持ちこたえられない問題が起こって失敗することがあるからです。

そこでコーチングという手法を用いますが、指示と自立のバランスがうまくとれず、誘導できないこと、またコーチ側が市場の変化がつかみきれないことから、情報を仕入れるだけに終始してしまうというようなことが起こっています。

その原因は、自律という名のもとに、職務要件が徹底されていないために機能しない放任的なマネジメント。または自律という名のもとに、結果主義的な数値目標を与えるだけに終始する放任的なマネジメントになってしまうからです。

結局、なにをめざそうが、事実として「放任的なマネジメント」が存在する限り、すべては水泡に帰します。つまり、プロセスに注目しながら、プロセスによってモチベーションを高めて、自立性を育むという視点が抜け落ちているのです。

成果主義は間違っていませんが、結果のみを重視せずに、目標にたどり着けるプロセスをコントロールする成果プロセス主義でなければ、本来の目的は達成できず、結局本部→現場への押し付け、依存にしかならないのです。
自律型マネジメント以前のマニュアル型マネジメントを確立していないこと、つまり「仕事を知らない」ということ、そのため「放任的なマネジメント」しかできないことが問題なのです。

マニュアル型マネジメントといっても実態はさまざまです。マニュアル型マネジメントを模倣したけれど、マニュアルがマニュアルになっていない場合も数多くあります。実験もせずに思いつきで決めたことを、しかも一度決めたら修正しない、修正しても以前のものはそのままで撤回しない、最終的にマニュアルがあっても、放任によって、現場では、これが仕事と思うことをやっているにすぎないという間違った経験しかしていないのが大半なのです。

この最大の原因は、ビジョンや価値観をはっきりさせずに、二文字、四文字社訓のスローガンによる自己満足と数値目標だけを追いかけさせるマネジメントに終始したり、本末顛倒おかまいなしに、何でも数値目標化しょうとしたり、数値化できないものは困難を理由に、本来重要な定性的な目標設定を省いたり怠たる点にあります。

また何よりも、「在り方」「なぜその取り組みが必要なのか」といった肝心なところのコンセンサスづくりを怠ってしまうと、めざしたはずの自律型組織が、指示命令による統制も自律も中途半端な組織になるのは明白です。このような間違いを冒さないためには、自律型マネジメントをめざす理由をしっかり理解しておく必要があります。

自律型マネジメントを目指す理由は、組織に所属する一人ひとりが共通の価値観を持ち、目指すべきベクトルを一つにする点にあります。
なぜそうする必要があるのかについては、組織の立場、働く者の立場、両方の立場から、先にご説明した通りです。
また、自律型マネジメントにおいては、自ら目標を設定し、目標を達成するために、行動することを考えるだけでなく、達成にふさわしい優先順位をつけて、計画的に行動し、結果をフォローするマネジメントサイクルを回すことが不可欠です。

もしこれが回らず自己統制できない放任的な組織では、自立することは限りなく難しいといえます。

最初にこれらの点は、認識しておき、どうするのか、はっきりと意識して、決まりを決め、決まりの遵守が必要です。自分の存在価値を求めて暮らしている人々にとって、二一ズが画一的だった戦後の物不足の時代は特殊な時代です。

モノが充足されると、自分が肯定され、認められることを最上のよろこびとして暮らします。消費は、その代替として起こっているにすぎないわけですから、自分らしくないものに心が動かないのは当然なのです。自分らしさを追求するとは、他者との違いを求めることに他ならないので、多様化します。そのとき国民性を考慮することが求められます。

アメリカでは地域別に特徴がありますが、国土の狭い日本では地域というより国民性が問題です。「みんなと違う」は日本では難しく、「みんなと同じであって、みんなと同じでない」がキーワードになります。このニーズに見事に応えている事例がスターバックスであることは店頭のオペレーションを観察すると分ります。

チップ社会では当たり前のオペレーションですが、チップがないファストフードでは異例です。つまり日本のスターバックスにこそ驚きを発見するのです。スターバックスの掲げる「この瞬間は一生に一度しかない。だから悔いの残らないように誠心誠意おもてなししなさい」というポリシーは禅語の「一期一会」、「喫茶去」と同じ意味です。

お茶を滝れるというのはとてもシンプルな作業ですが、

滝れる人によって、その味が違ってきます。相手に対する気持ちやその人の人柄が、お茶を滝れるプロセスに反映されるからでしょう。このひとときが楽しいなと思っていると飲む側も、美味しく感じることもあります。喫茶去とは、一生に一度しかないこの瞬間を大切にする心の在り方をつたえています。

サービスはお金と時間をかければいくらでもよくなりますが、コストアップになります。そこで最大公約数的にまとめる。それがマニュアル発想ですが、それでは、「みんなと同じであって、みんなと同じでない」に対処できませんので、顧客に満足や感動を提供ができません。

そこで浮上するのが、心情的には最大公約数、技術的には型を破るという方法です。心情的には最大公約数とは、人は誰でも大事にされたがっているので、大事にする。技術的には、型を破るので、自分の個性を出して、個々の接客技術で対処する。この２つを一体化した行動をする。これはマニュアル型と反対です。

技術的には、型をまとめるので、自分の個性を出さず、教えた通りの接客技術で対処する。心情的には、教えた通りしたらいいから、余計なことはするなというスタンスです。この転換を図るために、その場の状況や顧客の気持ちを自分で考えて臨機応変な対応ができるスキルを持った人材が求められるようになってきたのです。
ひとも集まらない状況で、どうしてそんな贅沢が言えるのだ。と反論されそうですが、そこが間違いなのです。

わたしたちは、人を面接して採用を決めます。その段階では、やれると思ったから採用した。しかし使ってみてダメだと分ったという話をよく聴きます。
果たしてそれは事実でしょうか？

完全な人などいません。しかしある時、なにかによって動機づけられ変身することがある。それを信じたとき、あきらめない、見捨てないという考えが自然に起こります。ところが、実際に仕事を進めると、事実前提に陥り、目先のことに頭がいっぱいで「励ましの心」が欠落してしまうのです。

つまり、きっとやれるを前提にした教育と目標設定、さらにマネジメントが欠落していないかという疑問です。目標達成にこだわれば、「きっとやれる」を前提にした教育とマネジメントを最大の武器として頼りにします。
そこでは「励ましの心」こそ突破口したコミュニケーションが命綱になります。その「励ましの心」が欠落するとは、コミュニケーションの不足に他ならず、不足の原因は、「きっとやれる」ではなく「きっとやれない」ネガティブ発想があることです。「きっとやれない」は、コミュニケーションの不足と必ずと言っていいほど一体になり、必ず離職率を高めます。

たとえばコーチングでは、気付かせる 学ばせるように誘導します。
指示・命令には、なぜするのか、どのようにするのかが含まれますが、指図には、なぜするのか、どのようにするのかが欠落しています。なぜするのか、どのようにするかが含まれる会話には、かならずやり方を間違うと失敗する懸念する心があります。

それを防ぐにはなぜするのか、どのようにするのかをこれでもかというくらいに念入りに伝えないと届かないという意識があります。
つまり赤という言葉は同じでも私の赤とあなたの赤を違うという言葉の限界を知っています。だから質問と傾聴が大切なのです。

その背景には、人への期待が基本にあります。
必ずやれる。ただしプロセスさえ間違わなければという条件つきです。
考え方とやり方さえ間違えなければだけど・・・という思いがある。できるという人への信頼と、ちょっとした間違いはいつでも起こるという危惧、がある。そこには、失敗から守ってやりたいという愛情があります。

結局、人が人を支えるには愛情しかないというところにたどり着きます。でもその愛情は、親分子分の支配ではありません。自立に向かわせるもので、自分がいなくてもできるようにしてやりたいという思いがある愛情です。どのようにして自分の人生を自分の手許に戻してやれるかというテーマがああります。愛情とはそういうことです。

自分がケアしてやるから大丈夫という愛情もあります。
そこには相手に対して能力と価値の値引きがあります。
きっとできるはずという思いにその持ち主も気がつかない嘘が潜んでいます。
自分がケアしてやるから大丈夫という愛情は、自分をケアできない無力なものに向けられたときに輝きを持ちます。
しかし無力でない者、たとえば非力な者に向けたときには、スポットライトは自分に向いています。コミュニケーションの不足が起きる原因はいくつかありますが、

• コミュニケーションの意味を間違って理解している
• コミュニケーションの仕方を間違って理解している

意味と仕方を間違えると、まったく違ったものになります。

そのため、コミュニケーションができないと判断してしまいます。
たとえば、「自分と価値観が全然違う。もう話にならない」と話す方がいます。
しかしこれこそコミュニケーションであり、コミュニケーションのスタートなのです。
しかも、若者にその傾向が強く見られます。
特に日本は世代間ギャップを強調しすぎる傾向があるために、容易に価値観が全然違う。もう話にならないを認めてしまいます。

しかし、逆の反応をするべきなのです。
自分と価値観が全然違う。もう話にならないから、話をする価値があるという発想です。
しかし若者側にも、「価値観が全然違う。もう話にならない」と思い込んでいますので、話に乗ってきません。その雰囲気をきらってマネジャーも「やっぱりムリだ」とあきらめます。

そこで大事なのが、「あなたを思う気持ち」です。
「年の差もあって、あなたのことを十分理解できないけれど、それでもあなたは私にとって大事なひとだから理解したい」という気持ちを出すことです。
実は分りにくいとは、年の差ではなく、理解を深めたい欲求と共感を示す姿勢の弱さにあります。それがないと自主的な判断に任せる運営を行うことで、顧客の多様性に対応する仕組みをつくり、今までのチェーン店とはまったく違ったシステムをつくり上げることは出来ません。

マニュアルなどにより画一的に最も無難なサービスを提供するより、より良いサービスを提供することを選ばないとオンリーワンへの歩みはできません。
意識的に、マニュアルを作らずに現場のパートナーの自主的な判断に任せる運営を行うことで、顧客の多様性に対応する仕組みをつくり、今までのチェーン店とはまったく違ったシステムをつくり上げる。

励ましの心を基軸に、個々パートナーの考えるスキルを伸ばすことを重視し、十分なスキルが身に付いた段階で権限委譲することで、パートナーに機動的な対応をさせるようにします。権限委譲には任せる側の大きなリスクを伴いますが、大きなリスクがあるから、自尊感情（自己肯定感）が高まります。自分が尊重されている、大事にされているというよろこびがモチベーションを高めます。

このときに気をつけたいのは、放任と自律型マネジメントの違いです。
「十分なスキルが身に付いた段階で」というのがポイントです。「失敗させない」という思いやりと、「できた」という満足感が一体になっていることが条件です。

つまり「自律型マネジメント」は、どうすれば凹むか、傷つくかを最大限に心配りして、進めて行きます。これがなかったために「成果主義」を導入して失敗した会社は山ほどあります。

「仏作って魂入れず」とは昔からある言葉ですが、成果主義も自律型マネジメントも表現の仕方こそ違え、根底にあるものは同じであって、どちらも形を作ったから成功するものではなく、魂の入れ方で結果も違うわけです。

魂・・・・成功の鍵を握っているには、作業のひとつひとつに魂を込めようという想いと共感です。理念もなく、価値や目的を明確にせずに、今ここの出来事にその場しのぎで対応して、その時々の都合で対応する「作業→仕組み→利益」のご都合主義の経営を「事実前提の経営」といいますが、これとは反対の行動原理「理念→仕組み→作業」が正否を握っています。

つまり、「自律型マネジメント」は、どのような組織であるべきかという価値を明確にしたうえで、共感して経営を行うことが絶対条件なのです。
それをしない限り、現在抱えている問題は、より深刻さを増すことはあっても、改善は不可能であり、それは競争力を失うことを意味しています。
「自律型マネジメント」は、最終的に顧客の前に表現されるときの穏やかさ、温かさとは、裏腹に厳しくしっかりした仕組みです。
その厳しさに自主的にかかわるひとがいるのが理解できないひとは、すべての階層に少なくないでしょう。

誤った価値観の思い込みがある限り、行動をためらい、実感する体験の機会すら自ら拒絶しているからに他なりません。
小売・サービス業界にあっては、特に気をつけたい問題があります。小売・サービス業界に圧倒的に多い「（自分たちの）事実前提の経営」こそ、改善を遅々として進ませなかった原因と断定できでしょう。

つまり自分たちの問題のある間違った行動によって導き出した「結果」を「事実」として前提において、疑うことなく運営しているのです。
自ら改善の機会を拒みながら、一方では改善を求めて、うまくいかないと嘆き続けるというのは狂気以外のなにごとでもありません。
少し客観的に観察すると、すぐ理解できることなのに、不思議にも、このスタイルはどこにもはびこっています。

ですからなにか新しいことを始めようとしたら必ず抵抗にあいます。
しかし、ニュースというように話題になるのは新しいことです。
テレビに登場するタレントは、一般社会では「奇異」と思える滅多に見かけないようなひとです。このように、世間はいままでにないもの、違うものを求めていますが、過去の結果を事実とする限り、硬直したまま化石になるしかない。

やり方を変えることなく違う結果を求める心理と行動には、人生は自分の選択とは関係のないレベルにあるという発想に立脚しています。
したがって無力な自分は状況に依存するしかないという決めつけが起こりますが、それでは如何様にも具合が悪いのか、状況への不平と不満を自分と結果を変える唯一の手段に用います。

このネガティブな発想は、現在の若者の希求とは相反するものです。伝えなければならないのは、やり方を変えれば違う結果が出る。人生は自分の選択と行動によって変わるのだということ。それを試せる場が仕事の場であることを教え、体験によって勇気を育むことができる職場。

人が集まらない、離職率が高い、人が育たない、クレームが多い・・・・「なぜ状態が悪くなっているのか」そこから見なおせば「自律型マネジメント」の必要は発見できるでしょう。

励ましの心で、下支えした「自律型マネジメント」は難易度の高く思えても、人間の心にフィットした仕組みは、かならずすべての階層を幸福にするものです。

もし難易度が高くて取り組めそうにないと思うなら、その想いの背景にある自己否定感こそが元凶であり、「人は誰でも完全でない、だからこそ励ましの心を忘れない」を旗印にして、その元凶に向かって果敢な挑戦をするのが「自律型マネジメント」なのです。