一志不退（いっしふたい）とは、志を立てたら、決してそこを引かない意味です。その場、その場の一時の欲望や他人の意見に惑わされることなく、志を忘れずに進むことです。
志とは、お金儲けとか有名になりたいとか結果のことではなく、在り方（BE）のことです。凛とした在り方は、道を開きます。つまり希望のあることが困難な状況でも突破する力になるのです。
反対に志がない場合は希望は絶望に変わりやすく、絶望は、早々と道を閉じます。
「組織は戦略に従う」と言います。経営戦略があって人材のマネジメントが必要になります。
志とは、お金儲けとか有名になりたいとか結果のことではなく、在り方（BE）のことです。凛とした在り方は、道を開きます。つまり希望のあることが困難な状況でも突破する力になるのです。
反対に志がない場合は希望は絶望に変わりやすく、絶望は、早々と道を閉じます。
「組織は戦略に従う」と言います。経営戦略があって人材のマネジメントが必要になります。
人材をマネジメントする気もなく、採用すればどうにかなるという時代ではありません。
仕事の仕方に本来のあり方が問われていると同時に仕事の仕方に大幅な変化が求められています。政府は女性の活用を声高に叫び、ワークライフバランスにも熱心です。
このような動きはますます、消費者、働く人の価値観を変えています。複雑化する消費者動向と併せて、かってない速度で変化が起こっていて、その変化に迅速に対応できない会社は、沈むしかない状況です。
自分たちが本当は何を売っているのか、それが分からないと、成長のチャンスを逃すだけでなく、培った財産も失ってしまいます。また誰が本当の得意先なのか。それも巧妙に変化しています。なぜでしょう？知らず知らずに仲介役が主たる業務になっているからです。巷に氾濫するポイントカードが示しているように「シェア（共有）」という概念がビジネスの根幹になっているからです。ここで言えることは重要なのはポイントカードではなく「シェア」だということです。
シェアすることなく、自前で仕組みを構築している会社は、極端に少なくなっていて、強力なブランドを打つ立てているのは、羨望のまなざしで見られている会社しかないといっても過言ではありません。
そこに共通しているのは、圧倒的な顧客の支持で、感情を揺るがす体験があるということです。売っているものがなんであれ、実際には「感動」を売っているのです。「価値前提の経営」に徹していて「売るためにサービスを良くしましょう」という概念を木っ端微塵に打ち砕き、遠く彼方に追いやっています。
さらに電子マネーの普及は激しく、迅速で複雑化しています。これへの対応も、人、物、金、情報の点で中小企業では困難な状況にあります。
「組織は戦略に従う」人も戦略に従います。採用も同じく戦略に従います。
戦略の中心に据えるのは、
「価値前提の経営」です。
価値前提とは、どのような組織であるべきかという価値感を明確にしたうえで経営を行うことです。
その一方に「事実前提jの経営があります。価値や目的を明確にせずに、今ここの出来事にその場しのぎで対応したり、その時々の都合で対応したりするご都合主義の経営を「事実前提の経営」といいます。
「事実前提の経営」のもとで、販促を打っても、その場しのぎになり、会社を支えてくれる中核となるユーザ、つまりファンを多く集めることはできません。洗練された価値観に親しむ機会が多く、すでに慣れて価値観が変わってしまっているからです。
この状況を克服するには、「価値前提の経営」に切り替えることを避けて通れません。そこで働く人のあり方を変えることが急務なのです。大変そうに思えても、この対策こそが、競争優位に立つ絶対条件なのです。
「事実前提の経営」から「価値前提の経営」へ切り替えたくても、スローガンでは脱却できません。脱却できないから、ここで買う理由が顧客に見当たらないので、どこで買っても同じ、安ければいいという状態に追いやっています。この事実に照らして「事実前提の経営」が行われる限り、「価値前提の経営」に切り替わることはありません。
標榜しても「価値前提の経営」に脱却できないもどかしさに直面することは必至です。しかし、過去のやり方では、人を集めることさえ年々難しくなり負の循環に陥ることは明白です。
ITデバイスを当たり前のように使う世代は情報を入手するのも上手です。「価値前提の経営」をしていないと見透かされると寄ってこなくなるのは必至です。
価値観に共感し、ベクトルを合わせて感情的にならずに自己啓発してくれる人材でなければ、すでに見えている世界を乗り切り成長することは困難です。
これは業種の責任ではありません。マネジメントの仕方が極端に大きな差になるのです。差が生じるのは顧客の支持の違いによるもので、「在り方」の違いで生じるのです。コストではありません、「在り方」の違いで生じるのです。その違いがコストパフォーマンスの違いになり、コストパフォーマンスの悪さが絶対的コストの違いになります。
コストパフォーマンスの違いは、目標への目配りから生じます。そのひとつが「採用」にあります。
採用はすべての始まりですが、どのような人を採用するのか目標もなく応募してきた人に曖昧な質問に終始してかき集めていたとしたら、「祝い、分かち合う」に至るプロセスはコストパフォーマンスの悪いものになりますが、「事実前提の経営」していては気づくことさえできなくなります。それでは競争優位性は失われてしまうのは明白です。このようなテツを踏まないようにするには目標を持った「人材のマネジメント」が必要なのです。
昔がどうであれ、いまはそういう時代です、そうでなければ人を育てることも、収益をあげることも、人を集めることもできなくなります。
「人材のマネジメント」という意識を明確に持つこと、つまり人材にたいして目標を持つということです。目標があれば、どのように人を育成、開発するか、評価制度も必要になります。自然、報酬のあり方も改善が必要になります。それを効率よくマネジメントするサポートセンターの存在も重要です。
