歩歩是道場〜PDCA分析&対策プランニングシートの使い方

歩歩是道場


「歩歩是道場（ほぼこれどうじょう）」という禅語があります。どこにいても道場、なにをしていても修行という意味です。どこにいても、なにをしていても、始まりがあり、プロセスがあり、結果があります。それが道場になり、修行になるのは、反省があるからです。
反省とは謝罪ではありません。結果に学ぶことです。結果に学ぶとは学びの入り口が結果であり、学んでいくとプロセスのなかに学びの宝庫があることに気づきます。



PDCA分析&対策プランニングシートの使い方

PDCAに苦慮している人に「PDCA分析&対策プランニングシート」は大変喜ばれます。PDCAを気にしていない人に見せても猫に小判の表情なのは残念です。PDCAを気にしていない人とは「やる気がある」と言葉にしても実際には「やる気のない人」です。「やる気のない人」とは、やりたい気持ちはあっても行動がついていかない人という意味です。

つまりP（Plan）はあるけど、D（Do）→C（Check)→A（Action） をしない人です。P（Plan）は「やりたい」という絵に描いた餅ではなく、食べられる餅の作り方を具体的にしたものです。食べられる餅の作り方を具体的にしたものが「PDCA分析&対策プランニングシート」です。

だから本気で食べようとしている人には「PDCA分析&対策プランニングシート」には喜ばれます。このシート一枚を説明もなく見せただけで、請求もしていないのに100万円を「安いものです」と言って支払ってくださった方もいました。見ただけですんなり理解ができたのは日頃から考えていらっしゃったことが腑に落ちたからです。

PDCA がうまく回せないのは、「PDCA分析&対策プランニングシート」に挙げた点がP（Plan）に織り込まれていないからです。つまりP（Plan）ができないのに、D（Do）→C（Check)→A（Action） ができるはずがないからです。良いP（Plan）を策定するにはキャリアが必要と言われるのはこのためです。ですから読み書きができて素直で謙虚であれば誰でも優れた計画策定ができて、優れた結果が出せます。

「P（Plan）→D（Do）→C（Check)→A（Action） は難しい」という人は、P（Plan）を作るコツが分かっていない人です。

P（Plan）を作るコツがここにご用意している「PDCA分析&対策プランニングシート」です。計画するのも、分析するのも、対策するのも、この一枚でできます。

精度の高いP（Plan）が作れないのも、PDCA がうまく回せないのも、対象課題だけが、P（Plan）になっているからです。
P（Plan）には、「PDCA分析&対策プランニングシート」にある対象課題以外のことが織り込まれていないとP（Plan）にはならないのです。

もっともひどい、P（Plan）の例は対象課題だけが分かっていて、あとは「死に物狂いでがんばります。エイ・エイ・オー！」と感情的に気合いを入れているケースです。このようなことを未だに平気でやっているマネジャーがいます。

このタイプの人は成長しません。いくら繰り返しても反省が織り込まれないからです。反省のことが、C（Check)→A（Action）なのです。

反省とは、謝罪することではありません。反省とは結果から学ぶことです。C（Check)→A（Action）のことが結果から学ぶことです。結果は終わったことなので「どう仕様もない」ことですが、P（Plan＝計画）は結果から反省をして策定した「仕様書」なのです。「どう仕様もある」ことに変わったのです。

考えてみてください。毎日の小さな目標が達成できない人が大きなプロジェクトの計画が策定できると思いますか？

毎日の小さな目標を達成するには、精度の高い「PDCA分析&対策プランニングシート」がつまり効果的なP（Plan）→D（Do）→C（Check)→A（Action） が毎日できなければ無理なのです。

毎日「対象課題」だけがあって、以外のことは気にしていない計画だけがあり反省がない日々を過ごしている人。あるいは気にしても曖昧または感情的という人では、何度失敗を繰り返しても失敗を成功の母にすることはできません。やる気があっても素直で謙虚な人でなければPDCA をうまく回せないのです。やる気とは素直で謙虚であることなのです。

失敗だけではありません。うまくいったときの結果にも学ぶようにします。運だけでうまくいった場合もあります。それを実力と思わないようにするには、結果にかかわらず謙虚に向き合う習慣が必要です。いずれにしても「結果から学ぶ」習慣がとっても大切なのです。

ところが結果から学べない人がいます。結果を受け入れられない人です。運が良くてうまくいっただけなのに、自分の力のせいだと解釈して有頂天になり、悪い結果の場合には、他人のせい、環境のせい、状況のせいにして不機嫌になる感情的な人たちです。この種の人は結果から学べない主体的でない人です。感情に支配されているので結果（現実）から学べないのです。

現実を等身大でみることを怖がっている人です。自分のせいだと考えると怖くなるので現実が見られない人です。このような個人的な問題を仕事の場に持ち込むことはセオリー違反です。しかしこの種の問題も「PDCA分析&対策プランニングシート」は解決します。P（Plan）→D（Do）→C（Check)→A（Action）には自分を育てなおす力があるからです。

すべてのチャレンジのマネジメントがPDCAです。P（Plan）→D（Do）→C（Check)→A（Action）は毎日繰り返されます。つまり経験を通して「自分の哲学」「自分の在り方」「自分の人生」を創ってくれるのです。

なぜうまくいったのか？なぜうまくいかなかったのか？の両方を常に分析、対策する習慣が未来の自分、未来の会社を創っているのです。


PDCA分析&対策プランニングシート

対象課題

何をいつまでにどうしたいのか

問題領域

どこが危険なのか

予想される問題

問題領域にどんな問題が起こりそうか

発生確率はどの程度か

問題発生による影響

どんな影響があるのか

影響はどの程度か

原因の想定

何故、そんな問題が起きるのか

予防対策

問題が起こらないようにするにはどうすればよいのか

問題発生時の対策

もし、問題発生時はどうしたらいいのか

影響を最小限にする対策は考えられるか

最終実施計画の策定

予防対策と発生時対策をスケジュールのなかにどう織り込むのか

PDCA分析&対策プランニングシート　ここをクリック

一行三昧〜PDCAの達人

一行三昧

とは、枯木再び花を生ずの意味。すでに終わったと思うことでも使い方で花を咲かせます。PDCAとはまさしくリサイクルの概念とそっくりです。



PDCAが回せるか、どうかは、まずP（Plan)がしっかり組めるかどうかにかかっています。

キャリアがあると、過去に思わね失敗を体験することで、起こりうるリスクを予測して対策を組み込んだ上で計画できます。

これよって精度の高い計画が組めるとともに、抜かりのない準備ができます。

誠実な態度が発揮できるようになり、信頼されるようになります。

つまりP（Plan)とは、逆算で成り立っています。逆算しないと有効な計画は作れないのです。

目標は、数値とともに、「さあ、目標達成に向けてがんばりましょう」とスローガン的になりやすいですが、スローガンはできていないからスローガンになるしかない性格のものです。

しかしP（Plan)、計画は、具体的な手順です。手順とは作業レベルさらに動作レベルにまでコンパクトにします。

コンパクトとは、簡単にすることです。
大きな目標も、細かい計画にすることで、簡単になります。

ただし、１ヶ月で100個販売するということは、１日にしたら３個ですよ。簡単でしょう？」というロジックはその通りですが、ほとんど感情レベルの気休めの話で、うまくいきません。どうしてでしょう？「簡単だから頑張れよ」で終わりになるからです。理屈はそうでも、１日３個をどのようにして販売するのか、具体的にしないとできないのです。

むしろ簡単にしてしまうので、簡単すぎて記憶できなくなって気持ちが入らないというデメリットになりやすいのです。

それなら「月に100個か、それを１日でやるには、どうしたらできるのか？」と真剣に向き合った方ができてしまうのです。

人間は記憶できないことは行動できません。

P（Plan)→D（Do）というように実行に移らないP（Plan)は計画にはならないのです。

そこで逆算する方法ですが、それはこちらのリスク対策をご覧ください。

ここをクリック

http://www.osodate.com/ws/store/e_school/five.html

閑古錐〜「指示命令型マネジメント」と「自律型マネジメント」

閑古錐（かんこすい）
とは、古びて先が丸くなり、使われなくなった錐（きり）のこと、先の尖った錐は使い勝手もいいけれど人を傷つける可能性があります。反して先の丸い錐は役に立ちそうにもないですが、傷つける可能性も低くなります。

人間も同じことが言えます。若い世代に任せますが、困ったとき、トラブルが生じたときには閑古錐の出番です。まさしく「自律型マネジメント」に通じる禅語です。

なぜ、キャリアのある人がない人より高給なのでしょう。

長く勤めているから？

給料は存在給ではありません。通勤給でもありません。

託された仕事を達成するからです。

誰もが知っていることですが、キャリアのある人がない人より高給なのは、実はPDCAをうまく回せるからですね。つまりマネジメントができるということです。

ですからキャリアのない人が、PDCAをうまく回せなくても仕方がないのです。

どのような障害が起こるか、十分に予測できないので、P（PLAN）が絵に描いた餅になりやすいのです。だから障害が起こる確率が高くなり、しかも対処する方法も抜けが多いので、途中で挫折しやすいのです。

「指示命令型マネジメント」の欠点は、キャリアを重ねても、絵に描いた餅を繰り返しやっているただけになるので、キャリアにならないことです。これだと人が育ってこないのです。

「失敗は成功の母」というように、考える習慣であるPDCAを日常のことにしていたら、必ず人は育つものです。ところが指示命令型マネジメントに終始していると、管理者のひとりよがりのカタルシスにはなっても、人をダメにしてしまうのです。

日本社会は語彙の豊富な人を賢い人と捉える傾向がありますが、人を人材と呼ぼうが人財と呼ぼうが、言葉遊びのようなことはどうでもよく、重要なことは、重要なことは、日夜努力して、PDCAを回せる人に育てることです。その成果がリーダーシップの発揮できる人に育つことになります。これは本人には家族を幸福にするリーダーシップとして役立つ財産になり、会社には全員経営の礎になってもらえる恩恵があります。

まだ本人にキャリアがなくPDCAをうまく回せない状態の場合、「指示命令型マネジメント」が必要です。ですがプロセスで、本人の状態を見極め、ゆるやかに「自律型マネジメント」に切り替えていくようにしましょう。

「指示命令型マネジメント」が有効なのは、全体に在り方（文化）つまり＜Be＞を浸透させる段階の時です。

民主的にという人もいますが、価値観が定まっていないチームに、民主的な運営を導入すれば、ダッチロール状態に陥ります。

「指示命令型マネジメント」を通じて「在り方」を徹底的に浸透させ、「在り方」が浸透したと思えば「自律型マネジメント」に切り替え、考えさせ、考える習慣を身につけさせます。考えるときの基準が「在り方」なのです。

「在り方」は経営理念と同じようなものですが、美辞麗句ではなく、現実的なポリシーです。社会に於ける存在意義と言っていいでしょう。言い換えれば「差別化戦略」になります。

たとえば「安く売ること」が差別化の要因のひとつであっても、そこに社会に於ける存在意義でとなる「在り方」が加わることで、オンリーワンの道筋が見えるようになります。

さて、PDCA,つまりマネジメントをうまく回せるようになるには、どうすればいいのでしょう。説明していきます。

かぜふけども どうぜず てんぺんのつき 風吹不動天辺月〜なりたいものになる

＜BE〜在り方＞だけでは現実を動かすことはできません。
ステークホルダーとWinーWinの関係を作るには約束を果たす行動の実行が必要です。

それが出来そうにないと想像するとWinーWinの関係を作ることを拒むようになります。

＜BE〜ある＞を＜DO〜する＞ために＜TO~なる＞の段階が必要です。

すでに＜ある＞状態であれば＜する＞ことはできます。

しかし＜ありたい＞状態、願望の状態であれば、＜ありたい＞から＜する＞ことはできません。

多くの人は、ここでつまずきます。

一部の勇気のある人は＜ありたい＞から＜する＞を実行できますが、否定感の強い人は＜ありたい＞を＜する＞にできません。

そこで＜Yes,But,If＞の構文。
つまり「その通りですね。しかしこの状態では無理です。もし条件が整えばやってみます。」を使って、＜する＞を打ち消します。

＜Yes,But,If＞を使っている限り変えることはできません。

この段階で必要なのは、打ち消すことではなく、＜なる＞ことです。
＜なる＞努力に目が向かわないので、＜する＞ことができないのです。

＜なる＞努力に目が向かないのは、傷つくことを恐れているのも一因ですが、その原因が＜する＞で評価を「されて来た」、「して来た結果だ」ということを忘れないでください。

＜ある＞に目を向ければ、そこには＜ありたい＞自分に気づくことができます。
＜ありたい＞自分に注目すれば、＜なる＞ことは大した難問ではなくなります。

＜する＞に目を向ければ、そこには過去の＜する＞で傷ついた自分がいます。
そのために＜ありたい＞自分を中心に据えず、他のなにか、誰か、つまり＜依存＞を中心に据え、確実に失敗します。

そうしてまたもや傷つき、意欲を失います。この問題にどのように切り込むには、整理が必要です。

人にはできないこととできることがあります。

天気をコントロールできる人はいません。
雨だから気が滅入る人もいれば、雨でも関係なく楽しく過ごせる人がいます。

両者の違いは、
コントロールできるものとできないものを分けて、コントロールできることにエネルギーを注ぐ人と、なんでもコントロールしようとする人の違いです。

なんでもコントロールしようとする人は挫折します。自己否定感に無意味に傷つきます。

＜なる＞ためにテクニカルなお話をします。

1. 関心のあることと無関心なことに分類します。
2. 関心のあることを残し、その中で自分がコントロールできることとできないことに分類します。
3. 自分がコントロールできることに集中し、そのなかでも影響力の強いことにスキルをあげ行動量を増やします。

続きは

無心〜WIN-WINを実現するクレド創り

無心とは、良寛和尚が「花無心にして蝶を招く」の句を示されたように大自然のありのままの生き生きとした姿に“それ”はある。

＜BE~在り方＞とはそれのことに他なりません。

人は誰もが“それ”のど真ん中にオギャーと生まれてきたはずなのにいつしか、知恵とともに欲を持つようになり「ああなってくれ」「こうなるのが当然だ」と、煩悩妄想の世界で右往左往している。


この右往左往から脱却して、＜BE~在り方＞を組織の中心に据えるために、ステークホルダーの力を借りるのです。

WIN-WINにさせていただくのです。

クレドの心はそれにあります。

原理原則は個人も組織も同じです。マイクレドを実行していただけたらなら＜ビジネスクレド＞もスムーズに展開していただけます。

マイクレド同様に＜在り方＞をはっきり自覚し意識してもらうことが重要です。これが揺れてぐらついていると、いつまでも進めることができません。

＜在り方＞は組織で言うと憲章にあたります。

次にサンプルをご覧下さい。

内容は違いますが、憲章という点ではSPC JAPAN（左）の方が＜Be~在り方＞で、京都（右）の方はどちらかと言うと＜Be~在り方＞に＜Do~する＞が加わっています。各項目とも前の方が＜Be~在り方＞で後半が＜Do~する＞です。

これを切り離してステークホルダーごとに、誓い（つまり＜Do~する＞を策定）を立てると思ってください。

それを明文化したものがクレドになりますので、ここからは「クレド作り」をしましょう。という表現で進めます。

まず、ステークホルダーとの間で具体的にどうすればいいか、ご説明します。

手順は以下のようになります。

過去がどうであれ、明日には素敵に輝いている会社の作り方です。

1.ステークホルダーへのインタビュー

2.アンケート整理（明文化）

3.クレドカードづくり

4.マイプロジェクト

私たちは＜幸福＞を共有していることを忘れてはいけません。

会社の場合なので＜利益＞と言ったほうが分かりやすいと思います。

その現実を忘れると＜利益＞は全部自分のものと錯覚してしまい、間違った方向に走ってしまいます。

具体的に誰かが見えないと、「他者に感謝」という言い回しがきれいごとのように錯覚してしまい、＜利益＞から遠のく結果に陥ります。

そこでなによりまず、＜利益＞を共有している人が誰なのかを明確にします。

ステークホルダーは誰で、Win-Winを実現するために、どのような誓いの立てればいいのか確認作業をします。

それがインタビュー作業です。

どうあれば＜利益＞を生み出せるのか、どうなりたいのか、人はそれぞれに違うので、聞かないと分かりません。

どうでもいい話はしていて、それなりに知ってるつもりでも大事な会話はしていないものです。親子であっても本当の気持ちは知らないまま永遠の眠りに就いたということも起ります。

こんな状態でWin-Winは実現はできません。そこでインタビューをします。

「どうあれば＜利益＞なのか、どうなりたいのか。」が質問内容になります。

話すシチュエーションが大事になりますので、ついでみたいな聴き方はしないでください。必要以上に時間をかけないように簡潔にまとめておきましょう。

インタビューはアサーティブ（率直、誠実、対等、自己責任）に投げかけ傾聴してください。真摯に＜Win-Win＞の関係を創りたい想いをもって質問することが大切です。

具体的に書き出すことで明確にしてください。つまりこれがアンケートになります。

Win-Winを実現するといっても範囲が広すぎると、自分が忙殺されます。24時間しかないのでその範囲でめざすことを考えてください。アンケートにすることで、自分がどうしたらいいのか、分かりやすくなります。

心身一如 しんじんいちにょ〜会社が生まれ変わる７つのステップ

「心身一如　しんじんいちにょ」とは、病の原因はひとつ。精神を安定させれば病は遠ざかるという意味です。

企業活動も、個人の暮らしも精神が安定していないと、トラブルが続出、しかもうまく処理できなくなるので、際限なくトラブルが続き、ますます病は重くなります。

その原因は、精神が安定しないことにあります。トラブルがあるから精神が安定しなくなるのではなく、精神が安定していないからトラブルが起こるということが分かっていないのです。

日頃、中心に＜在り方＞を据えていないので、トラブルが止まらないのです。

たとえば、従業員が複数いると思いますが、そのひとり、ひとりに聞いてみてください。

「うちは、どんな会社なんだ？」と。。。「なにを目的にしてるんだ？」と。。。

どんな答えが返ってきますか？

それがすべてです。

1.＜Be＞と＜Do＞

＜Be＞は在り方です。こうありたい、あのようにありたい、です。

 ＜Do＞はすること、何をしたか、どうするか、です。

２.ステークホルダー（Stakeholder）

ステークホルダーとは、会社を取り巻く利害関係者です。
具体的には、お客さま、従業員、株主、債権者、仕入先、得意先、地域社会、行政機関など。

世界で最も大きな研究機関、SRIインターナショナル（SRI International）では、組織にとってステークホルダーのことを「支援がなければ、当該組織が存続し得ないグループ」と定義しています。

つまり会社が存続するためには欠かせないグループであり、成長するには、Win-Winの関係を築かなければならないグループです。

いまでが広く認知されステークホルダーとの関係を大切にする会社が増えています。

国がワークライフバランスに力を入れていますが、そのためにも必須の考え方であり、行動の条件です。

３.Win-Win

Win-Winは、私もハッピー、あなたもハッピーの関係を築くことですが、これを二者間の問題だとすると、問題が起こります。

いまでは「生涯顧客」という概念も広く知れわたっています。「生涯顧客」づくりに力を入れるのいいですが、その裏で犠牲になっている人が増えてくるようでは、企業活動は破綻を迎えるのは時間の問題です。

たとえば当該企業とお客さまの関係はWin-Winの関係なっていても（するために）他のステークホルダーとの関係でWin-Loseになっている場合があります。

よく問題になるのが、企業と従業員の間でWin-Loseになっているケースです。あるいは企業と仕入れ先の間もWin-Loseになっていることも問題になり公正取引委員会の介入を受けることがあります。

こんなことになっている会社が多い。

これでは正常な企業活動とは言えなくなってしまいます。いわゆるブラック企業と呼ばれる場合、このような状態になっています。

1.このようなことにならないように、ステークホルダーとの関係を全部洗い直す作業が必要です。

2.そして関係者それぞれにとってのWinをイメージし、目標を設定します。

3.Winを実現するために＜Be＞を基礎に自分ができる＜Do~なにをするか＞行動を決める

4.実現不可能なものには勇気をもって「No Deal」(取引しない)を決断する

４.ステークホルダー

前記、Win-Winの項目、１～４がステークホルダーとの間で行う作業です。

特に【4.実現不可能なものには勇気をもって「No Deal」(取引しない)を決断する】については交渉が必要になりますが、交渉しても変えられないようであれば、他の障害が生じることを防止するために決断します。

ところが、これができない企業（人）があります。理由はいろいろですが、時には倒産に至る場合があります。この件は後で説明します。

５.クレド

先にあげたWin-Winの項目、１～４がステークホルダーとの間で行う作業の結果、具体的な取り決めを全社に浸透させるために要約したものを文章化して実践するためのツールです。

クレドと称して、お客さまとの関係だけを書いたものを配布している会社がありますが、これでは二者間のWin-Winになってしまいます。

クレドはステークホルダー全員がWin-Winになることをめざしたものです。

でなければ「会社が存続、成長するに、ステークホルダーとの間でWin-Winの関係を築く」という思想から外れてしまいます。

６.Win-Winの目的

Win-Winの目的は「会社が存続、成長するに、ステークホルダーとの間でWin-Winの関係を築く」ことで、みんなが幸せになるためです。


企業ならみんな競争しています。競争のないビジネスもありますが、その場合、他の誰もが何らかの理由で手出しをしないことが考えられます。

参入障壁が強いと諦める、あるいは撤退します。逆に参入障壁が低くて儲かるならどんどん参加してきます。

つまりステークホルダーとの間でWin-Winの関係を築くことで参入障壁を高くするとWin-Winの関係はさらに強度を増すという意味です。

その先にあるのは、人々の幸福が増すという「原理原則」です。
私たちの挑戦はこの「原理原則」に向くしかないのです。

しかし現実には、この挑戦をする人が少ないのです。
この態度が、「儲からない」「幸福とは思えない」になって表れています。

７.＜Be＞と＜Do＞再考

「儲からない」「幸福とは思えない」原因はとてもシンプルです。

＜Be＞と＜Do＞の理解がなく、＜Be＞と＜Do＞の運用を間違えているからです。

つまり仕事の仕方が分かっていない、暮らし方が分かっていないということにつきます。運転の仕方が分かっていないために事故ばかりしているのと同じです。

＜Be＞は在り方です。こうありたい、あのようにありたい、です。

 ＜Do＞はすること、何をしたか、どうするか、です。

ところが、 ＜Do＞に関心があっても＜Be＞に関心がないため、悩みが後を絶たないのです。そのため不要な問題に頭を悩ませ、肝心のことWin-Winの関係構築ができない。

たとえば３ステークホルダーの項目であげたように、

【4.実現不可能なものには勇気をもって「No Deal」(取引しない)を決断する】については交渉が必要になりますが、交渉しても変えられないようであれば、他の障害が生じることを防止するために決断します。

と、ありますが、この決断が出来ないのです。

なぜだと思いますか？

＜Be～在り方＞がないからです。

＜Be～在り方＞は一般企業にはほとんどあります。「経営理念」と呼ばれるものがそうですが、ほとんどの企業であるだけで使っていない。使う気もないのが実態のようです。

みんなそうしているから、うちも決めようといった程度です。その程度のものなら邪魔になるだけなので、潔く一旦捨てていただいて、＜Be～在り方＞を正しくしてください。

＜Be～在り方＞は企業活動の基準になります。つまり行動基準、＜Do～する＞になります。

「経営理念」として＜する＞ことを掲げてはいけません。経営理念はこう＜ある＞という「こうありたい態度」なのです。

こうありたい態度は、すべてのステークホルダーとの間での態度になり、行動になります。基準になります。

「No Deal」(取引しない)を決断できないのは、基準が揺らぐからです。

この得意先とは「No Deal」(取引しない)
この従業員とは「No Deal」(取引しない)

この仕入れ先とは「No Deal」(取引しない)

その判断基準は、在り方に反するからです。

では、＜ Be～在り方＞がない企業ではなにが基準になっているのでしょう？

時々の感情や人、物、ことが基準になっているのです。
これがどれほど大きな問題になっているのか、気づかないことが少なくありません。むしろ時々の感情や人、物、ことが基準にして考えるのが妥当だと思い込んでいる場合が多いのです。

しかし、そのために悩みは絶えないのです。なぜならこれらはどれも不安定な要因だからです。組織の土台に不安定要因を据えたら組織はダッチロール状態になるのは必然です。

つまり主体性が発揮できなくなります。
人間は自分が主体性を発揮できないことをコントロールしようとしたら最後には気が狂ってしまいます。一個人の人生でも同じです。
リーダーシップがとれるずがないので組織はリーダー不在になります。

自分が主体性を発揮できないことをコントロールしている状態は、妖術使いが出てくるドラマや小説以外で見たことはありません。

＜ Be～在り方＞があるはずのポジションに、時々の感情や人、物、ことが入るという状態はリーダーシップの不在を意味します。

リーダーシップのないマネジメントは、マネジメント自体がどれほど立派でも機能しません。つまり組織の崩壊を意味します。

かぜふけどもどうぜずてんぺんのつき 貫いて居場所あり。

かぜふけどもどうぜずてんぺんのつき＜風吹不動天辺月＞貫いて居場所あり。

天職とは勝手に身につくものではありません。自分の在り方を貫いて、それが形になって天職になっていきます。つまり人はなりたいものになれる。組織も同じ。リーダーシップのあるチームワークのできるところ、なりたいようになるのです。

いま、これからの時代は「自律型マネジメント」が主流です。自律型とは目的、目標を共有し達成するために自分で自分の行動を律してチームワークすることです。

最大のポイントは自立していること、自立に対して主体的に尽力できるスキルです。チームワークできるようにするためです。チームワークとは仲良く仕事をするのが目的ではなく、チームワークできることで結果的に仲良くいられることです。

弱小チームから常勝チームに変貌を遂げた強い時代の西武ライオンズはそれができていたそうです。試合前の選手同士の会話はなく、他のチームから移籍してきた選手は、仲が悪いのかと思ったそうですが、そうではなく自分の役割を果たせるように個々の選手がみんなそれぞれ考え準備に余念がなかったからです。

クラウンライターライオンズから買収した西武ライオンズは1979年に初代監督に根本陸夫氏が就任。成績は芳しくなかったものの、チームの基礎作りに着手。

選手たちと堤オーナーが顔合わせをするパーティでは、スーツのポケットを全部縫って手を入れられないようにした逸話も残っています。

野球選手である前に社会人の＜在り方＞を徹底して浸透させた上で1982年に広岡監督を招聘、今度は野球選手として改革に着手。

地均しに成功した上で1986年に森祇晶（昌彦より改名）監督を招聘、生え抜きの選手も揃い常勝チームの座を確立しています。時間もかかっていますが一貫してチームワークのできるチーム作りをめざしていたようです。

初代監督だった根本監督については南海ホエールズを買収したダイエーも初代監督に招聘、その後王監督にバトンタッチし、常勝チームになっています。

「一貫している」その中心にあるのが＜在り方＞です。＜Be＞の力です。

＜Be＞に対する自信があるので、勝った負けたに一喜一憂せずに、自分たちの野球を育んでいけるのです。一喜一憂しない理由は他者の評価に惑わされないからです。

リーダーシップの機能しているマネジメントの元で人の目線を気にせずに、チームワークができるスキル、つまり自立したスキルを高めることができるのです。

チームワークとは相互依存です。互いに研鑽するようになり、モチベーションが働くと相互依存の潜んでいる本領を発揮すると相乗効果になります。これが命令されて動いている主体性のない集団にはない「自律型マネジメント」の底力です。

その因果関係を図にしたものが次の図です。