「禅語」のていねいに学ぶ、最強テームの作り方

「禅語」ていねいな生き方の言葉とていねいな「マネジメント」


「禅語」には、悲しみや苦しみをやわらげ癒し、ひとが幸せに生きるために必要な基礎というべき在り方が凝縮されています。

それにしても人はなぜ苦しむのでしょう。いろいろ課題はありますが、その最大の要因は「人と人の関係性から生じる考えの相違」ではないでしょうか？

なぜ生じるのか、それはそれぞれの生い立ちの違いから生じているのです。同じ家庭で育っても、考えの違いは生じます。その原因は同じ家庭であっても、生育環境が違っているからです。人の心は流れる水のごとく、一秒たりとても同じではありません。

禅は、それを前提に、少しでも幸せに生きる考えを説いたものだと言えます。

ていねいな人間関係の典型として相性を考えてみましょう。

ベストな相性のカップル

では次にベストな相性を考えてみましょう。次のエゴグラムは相性グラムです。 

パートナーの組み合わせと考えてみましょう。

もし、この自我状態のように、夫に「厳格な父親の心」が高く、「従順な子どもの心」が高い人物の場合、遊び心が乏しい真面目で堅物という欠点を妻が「保護的な母親の心」がt高く「無邪気な子どもの心」が高いと、柔軟で調和のとれた関係性を築くことができます。

このようにパートナーの不足を補うことのできる関係は、公私問わず重要で、会社の上下関係の場合、「腹心の部下」として力を発揮することで、二人三脚で会社を牽引する原動力として力を発揮することができます。

これは親子関係においても言えることです。親子関係で難しいのは、夫婦の相性が良い場合には、子育てをうまくサポートできるのですが、相手の不足を補うことのできない夫婦の場合には、不足する自我が子どもに歪みを与えてしますことです。

たとえば両親共に「厳格な父親の心」「大人の心」が強いと、子どもは「無邪気な子どもの心」を抑圧してしまい「従順な子どもの心」が強くなり、意欲的な人生を過ごすことは難しくなる傾向があります。

同じことは会社の風土を育む上でも重要で、望むような風土を作り上げるには、戦略的に人の組み合わせができる「配慮」・・・つまり自分を知り、他者を人を知り、どのような会社にすることが持てる力を発揮できるか、十分、認識することが、とても大切だということです。

マネジメントは、もともと、できないことを（困難なこと）をやり遂げることです。それが人の力によるものであれば、できることしかしないというのであれば、最初からマネジメントを放棄しているのと同義語なのです。できないことをやれるようにするのがチームの組み方であり、チームワークなのです。

昔のようにモノが不足し、モノがあり、安ければ売れた。いいモノであれば売れたという時代ではないだけに、売る力がないと売れないのです。しかし人は完璧ではなく不完全なものです。不完全な人を組み合わせて少しでも完全に近づけていくのがマネジメントを楽にするコツなのです。

そのコツへの大きな道筋となるのが、相性グラムを使った、ベストなパートナーシップの開発です。

白馬入蘆花〜働きがいのある会社はひとりひとりのエゴグラムから

白馬入蘆花（はくばろかにいる）

白い蓮花(あしの花)が辺りいっぱいに咲いているところに白い馬が入ってしまったら、馬はどこにいるかわからなくなってしまいます。でも実際は、花々も馬も存在しているという禅語です。

雪だって同じです。雪景色を思い浮かべてみてください。雪原は真っ白で同じにしか見えないかも知れませんが、よく見ると雪だって、ひとつひとつ違う形の結晶なのです。

これと同じように、同じ職場で同じ目的で働いていても、人はひとりひとり違います。

馬も花も雪も人間も、言われるとそうだと思いますが、常から意識しているかというと決してそうではないと言えるのではないでしょうか？

白馬入蘆花〜働きがいのある会社はひとりひとりのエゴグラムから始まるのです。

時代とともに変わる人々の価値観への変化に対応するべく、様々な会社で組織に従事する人たちの問題に対していろいろの施策が実施されています。

それは社会全体のなかで組織がどのような社会的機能をもたなければならないかという大きな課題の裏返しです。かってはあまり意識されなかった「働く人びとの幸福」をどのように考えるかが、いまでは組織の発展の核になっています。

「働きやすい会社」というのもあれば「働きがいのある会社」というのもありますが、意欲的な人が求めているのは後者で、顧客に支持される会社も後者だといえるでしょう。顧客にも組織にも貢献度が高いのが明らかだからです。

どちらにせよ、組織に要求されるのは職場のチームワーク機能をどのように発揮するか、働く人たちお互いが自分の役割を果たし、協力して、成果を最大限にするかは職場風土の成果によるものなのです。

自律的に自分を動かせる人が多いほど、活気ある風土は育まれ、高い成果を生みますが、働いている人が幸福を感じているからなのです。それは働く人びとが、その大半を職場で過ごしているからであり、一生の内のもっとも活気に満ちた働きざかりの時期を、会社や工場で過ごしていることと関係しています。ですから毎日が喜んで働けるようにするために「働きがいのある会社」は必須条件なのです。

そのために様々なプログラムの開発とメンタルケアが必要になりますが、自律性と職場風土。この二つの働きが、それぞれが十分にその機能を発揮しながら、全体として調和がたもたれていないと、どう願い思おうが、思うばかりでは、職場の運営はうまくゆかないものです。しかもこの二つの働きが、いろいろと複雑にからみあっている現実が、職場の実態なのです。

なぜなら職場で自分の役割や責任を果たすといっても、すべて人間と人間との交流のありかたに、深いかかわりあいをもっています。この点がとても重要なのです。

働く人びとは、職場という生活の場で上司、同僚、部下の人びとと、毎日、毎日接触し、交渉をもち、しかも「ふれあい」を求めています。経営者とて同じです。人間交流のなかで仕事をすすめています。人間と人間との相互作用を通して仕事をしているわけです。一方が作用すれば、相手からかならず反作用のあるのが、人間と人間との交流です。人間と人間とのかかわりをぬきにして仕事はすすみません。

この人間交流のありかたについて、その基本となるのがエゴグラムです。

柔軟心〜柔らかい心でPDCAを回す

「柔軟心」（にゅうなんしん）とは、柔らかい心のこと。

文字の通りです。

固定観念にとらわれない自由な心があれば、広い視点で物事を見ることができ、今まで見落としていたことに気づくこともできます。スイッチチェンジができる心です。

自分の考えが正しいと思い込んだり、他人に自分の価値観を押し付けたり、逆に他人の意見に惑わされることもなく・・・。

「こんな考え方もあるんだ」と思えるしなやかな心、素直で広い心は、自他肯定を構えで、自分も他人も心地よく生きるための秘訣だといえます。マネジメントも同じです。

柔軟心〜柔らかい心でPDCAの回すとは、スイッチチェンジのできるマネジメントです。

PDCAのサイクルをどの程度で１回回すか？

目標によっても変わってきますが、最小の単位で回すのが成功のコツです。「単位」を決定づけるのが「マイルストーン」です。

会社なら年次決算があります。ほとんどは税務署への申告時期に合わせて年次、半期、月間というように設定していますが、小売業の場合では、自分は一番の中心を前年と比較しやすい月曜始まりの日曜終わりの週単位を推奨しています。日曜終わりは追い込みのかけやすい一番のかき入れどきだからです。

税務署の申告と営業ベースの単位は同じである必要がありません。どうせ正確な損益計算書は週単位では出せないので割り切ってしまいます、大事なことはいかにすれば収益を出しやすい仕組みにするかです。

年間53週あるので、PDCAのサイクルも最低53回あります。しかし求める結果を出すには最小単位がやりやすいので「一日単位」を基本にします。つまりマイルストーンを週間単位で組み、４週で１マイルだとしたら、32回のPDCAを回せます。

• 1日単位のPDCAは１週間を達成するために、１日の目標を達成するように回す。
• 週単位のPDCAは４週間を達成するために、１週間の目標を達成するように回す。
• 4週間のPDCAは12週間を達成するために、4週間の目標を達成するように回す。
• それぞれの単位で遅れが生じないように、単位ごとの計画を明確にして障害対策を行っておく

「単位ごとの計画を明確にして障害対策を行っておく」ことが達成の決め手です。PDCAのサイクルを回せばどうにかなるというのは、無制限に時間のある場合のことで、それではマネジメントになりません。限られた時間で達成するには、障害対策を含むPLANの精度の高さが決め手になります。だからマネジャーには「経験で培った見る目」が必要になります。もちろん優秀な人材もいますが、一般に下積みも含めて経験のない者がマネジャーをできないのは精度の高い障害対策を含むPLANが組めないからです。

１日単位のPDCAを回せない者が１週間やってもPDCが回せないのは、最初のPLANが正しくないからです。いかに実戦で学んでいくといってもマネジャー予備軍のことで、最初から達成できない者がマネジャーに就くとは漂流する船に乗るようなもので、チームワークができません。

最初のPLANが正しいかどうか、一週間のPLANを上位のマネジャーに報告し、説明し、是正を受ける場が必要です。

門を開けば福寿多し〜ネガティブな潜在能力をポジティブに変えるコーチングスキル

「門を開けば福寿多し」という禅語の意味は、読んで字の如くです。

個人でも問題を解決したい人は、門を叩きます。問題があっても問題と感じない人は門も叩かないので門は開かれません。コーチングはまさしくこの状態を言い表しています。

苦しい時ほど、あからさまにする。

ところが、苦しくてもあからさまにしないことが罷り通るとしたら、その責任はどこにあるのでしょう。もちろん個人にありますが、それ以上に会社の仕組みに問題があると考えるのが、「成長する会社」の考え方なのです。

コーチングとは、やる気を引き出す技術ですが、そのために相手の話をよく聞き理解することから始めます。ここでファシリテーターのスキルが発揮されます。相手が気付いていない潜在的能力を引き出し、相手を信頼し任せることで、目標達成に向けて動機付けていくコミュニケーションスキルです。

「潜在的能力」という言葉にはふたつの意味があります。

• まだ使われていない未知の能力
• 顕在化した能力を十分に発揮させないネガティブな能力

一般にビジネスシーンで使われる「潜在的能力」は「まだ使われていない未知の能力」をいうことが多いのですが、やる気を損なうのは「顕在化した能力を十分に発揮させないネガティブな能力」です。

この能力はとても巧妙で、風邪をひいたり病気になることで阻害することも少なくありません。人のせいにする。「できない条件を引っ張り出して無理だ」という。」「どうせできない。」といった言葉は、このネガティブな潜在能力です。

このようなネガティブな意識をできる限り減らし、「やってみよう」「きっと大丈夫」とポジティブな意欲に変えるのが、ファシリテーターの潜在能力開発なのです。

これは他者ができることではないので、本人の主体性に任すしかありません。

ネガティブなことを並べる人に、ポジティブな考えを伝えても、「そうは言っても」と言い出されると、もうそれ以上、どうにも進まないのです。

だから「こうあるべき」と教えずに、「我が社ではこう考えますが、あなたはどう考えますか？」と問いかけ、意見を掘り下げて、会社の在り方、価値観を示し、本人の意識改革に持っていくのです。

コーチングとは、「大切な人を目的地まで送り届ける」だと言いましたが、まさしくその通りなのです。そしてコーチングがマネジメントの核だというのも、その通りなのです。さらにコーチングに類似したものにカウンセリング、メンタリングがあります。コーチングが数値目標を重視しているのに対して、カウンセリング、メンタリングは心の健康維持に特化しています。これらを完全に切り離すことができれば進め方も容易になりますが、混沌とした状態であればあるほど仕事は進めにくくなります。

このような状態にならないためにも「採用」段階から戦略的に進めていく仕組みが必要です。

戦略的仕組みの中核となるのが、「在り方」「価値観」なのです。「在り方」「価値観」が明確でなく、普段、社内の会話でほとんど出ることがないとすれば、その段階で競争力低下を予言しているのと同じなのです。

なぜなら個人のネガティブな潜在能力が会社内になだれこんでくる危険があるからです。

上司が相手を理解しないまま、その人の強みに目を向けず、「あいつは駄目だ」と烙印を押すケースはどこにもあります。そしてその通りかもしれませんが、そこに至る以前に会社として、そんなことにならない「仕組み」を構築してマネジメントしているか、どうかが重要なのです。

していない場合には、個人のネガティブな潜在能力が会社内になだれこんでくることを覚悟して、その対策をしなければなりません。

それは「採用」から始まっていますが、そんなこともなく採用し続ける仕組みこそ反省する課題なのです。物事には原理原則」があります。それを無視していて、はなるものもならなくなってしまいます。

この時に役立つのがPAC交流（ストローク）です。お話したように、交流パターンが交叉するとコミュニケーションは必ずこじれます。ですので平行的なコミュニケーションができているか注意を払いながら、コミュニケーションを練習します。回数を重ねるほど後天的な能力として身につき習慣が自分のものになります。

大地黄金〜コーチングの真髄

大地黄金という漸悟があります。それがどこであっても、自分が置かれている場所、いまいるところで全知全能、精一杯尽くせば、やがてはその場所が黄金のように光輝いてくるという意味です。

コーチングは受ける側も施す側も「大地黄金」の典型的な事例で、この考えのないコーチングはコーチングになりません。

コーチングとは、「大切な人を目的地まで送り届ける」というのが本来の意味で、Coach (馬車)から派生した言葉です。

コーチングという言葉はスポーツの分野では昔から使われていましたが、ハーバード大学のマイルス・メイスが著書で使用したことから拡散しました。

「マネジメントの中心は人間であり、人間中心のマネジメントの中でコーチングは重要なスキルである」と使用したのです。

日本のプロ野球と大リーガーでも微妙にコーチの役割が違うように、コーチングの定義はさまざまで、アプローチの方法は違っても、その本分はコーチングする相手の能力とモチベーションを高めて、持てる能力を発揮できるようにサポートするコミュニケーションスキルであることに間違いはありません。

重要なことは、主体はコーチにあるのではなく、サポートを受ける本人にすべての答えがあることです。先に説明したようにファシリテーターが参加メンバーで構成されたチームをサポートするときに、指示したり、教えたりせずに、質問を積み重ねて、相手の考えを引きだして、能力を引き出していく手法に通じています。

さらに重要なポイントは唯一の答えを求めるわけでなく、答えは必ずしも一つではない点です。相手（個人またはチーム）の合意が答えになる点です。

それだけに、在り方、価値観が、全く違う相手を組織の在り方、価値観と違っていれば、ハードなプロセスを辿ることになるので、組織の在り方、さらに価値観を明確にしておかなければ、全くベクトルの合わない相手を育てるはめになります。

ですから現実の問題として、人を育てる前に、組織の在り方、さらに価値観を整えることが、コーチングを機能させる条件になるのです。この基本的な前提条件を無視してしまうと組織は成長しなくなるということです。もちろん、コーチングやファシリテーターを度外視して、旧態依然とした管理方法で成長させることも可能でしょうが、その方法が内包しているリスクはいつか必ず組織のリスクとなって露出してきます。特に未曾有の高齢化社会、結婚を求めず、子育ても求めない価値観の大転換を迎えた現在では、急速に負の循環となるでしょう。

こんな時代に、組織に身を寄せる者は、時に板挟みになることも少なくないでしょう。しかし、そんな時にこそ、威力を発揮するのが、マネジメントサイクルの真髄であるPDCAなのです。

指示命令で人を動かすのではなく、マネジメントの真髄、PDCAを使うことで、相手に主体性を持たせて自主的に考えて行動するように促すのです、つまりどのような組織でも求めている姿を現実にする手法を使うことで、どのようなマネジャーにもアプローチできるのです。PDCAは使えないという人はたくさんいます。その原因は、いくつもありますが、主体性を相手に持たせずに、叱咤激励する道具に使っているからです。

PDCAのP（PLAN）は、計画のことですが、その前提に目標が内包されています。ところが、まだまだ、この意味が理解できていない人がたくさんいることには驚かされるのが現実です。P（プラン）は目標だけの場合もあれば、計画だけの場合もあります。どちらが欠けてもP（プラン）にはなりません。目標数値だけあっても、どのような在り方で、どのような価値観で、どのように行動するのかが明確になっていなければ、動きようがないからです。これでは実行した後に来るCHECK（チエック）ができないので、問題があろうが、なかろうが、やりっぱなしになります。つまり人が成長しないということです。

人が成長しないので、指示命令が必要になりますが、これだけだと、ますます自主性も、自ら考えることもないので、管理者に成長することはありません。しかし組織が成長するには、拡大が不可欠なので、管理者が必要になります。ところが管理者にふさわしい能力を身につけないまま、管理者になるので、組織は機能停止に陥ります。これでは組織は拡大できなくなりますが、指示命令で動かしてきた組織は、その根本的な原因を把握できる能力を欠いています。もともと自主性も、自ら考えることの重要性を軽く見なしていたからです。

DO（実行）の後に来るCHECK（調査・分析）は、目標と現状のギャップ、すなわち問題とその原因を探ります。この作業は次のACTION（行動）を正すために不可欠な重要な条件ですが、P（計画）が曖昧で達成が容易にしないDO（実行）を繰り返しても、そもそものP（計画）が曖昧ということは、その段階であらゆる可能性を引き出すチャンスであるCHECK（調査・分析）も出来ないことを示唆しているので、次のACTION（行動）を正すことができないので、すでに答えはやる前に出ているのです。すでに結果が出ていることを、そのままやるというのは、「やる気がない」以外に解釈の使用がないのです。

このことは人生そのものに通じています。チャンスを引き出すには、チャンスを引き出せる仕組みを自分のなかに準備しましょう。PDCAです。PDCAは自らを大切な人として扱ってもらえるようにする貴重なツールなのです。

次回は、コーチングを機能させるストロークについて説明します。

一志不退〜価値前提の経営

一志不退（いっしふたい）とは、志を立てたら、決してそこを引かない意味です。その場、その場の一時の欲望や他人の意見に惑わされることなく、志を忘れずに進むことです。

志とは、お金儲けとか有名になりたいとか結果のことではなく、在り方（BE）のことです。凛とした在り方は、道を開きます。つまり希望のあることが困難な状況でも突破する力になるのです。

反対に志がない場合は希望は絶望に変わりやすく、絶望は、早々と道を閉じます。



「組織は戦略に従う」と言います。経営戦略があって人材のマネジメントが必要になります。

人材をマネジメントする気もなく、採用すればどうにかなるという時代ではありません。

仕事の仕方に本来のあり方が問われていると同時に仕事の仕方に大幅な変化が求められています。政府は女性の活用を声高に叫び、ワークライフバランスにも熱心です。

このような動きはますます、消費者、働く人の価値観を変えています。複雑化する消費者動向と併せて、かってない速度で変化が起こっていて、その変化に迅速に対応できない会社は、沈むしかない状況です。

自分たちが本当は何を売っているのか、それが分からないと、成長のチャンスを逃すだけでなく、培った財産も失ってしまいます。また誰が本当の得意先なのか。それも巧妙に変化しています。なぜでしょう？知らず知らずに仲介役が主たる業務になっているからです。巷に氾濫するポイントカードが示しているように「シェア（共有）」という概念がビジネスの根幹になっているからです。ここで言えることは重要なのはポイントカードではなく「シェア」だということです。

シェアすることなく、自前で仕組みを構築している会社は、極端に少なくなっていて、強力なブランドを打つ立てているのは、羨望のまなざしで見られている会社しかないといっても過言ではありません。

そこに共通しているのは、圧倒的な顧客の支持で、感情を揺るがす体験があるということです。売っているものがなんであれ、実際には「感動」を売っているのです。「価値前提の経営」に徹していて「売るためにサービスを良くしましょう」という概念を木っ端微塵に打ち砕き、遠く彼方に追いやっています。

さらに電子マネーの普及は激しく、迅速で複雑化しています。これへの対応も、人、物、金、情報の点で中小企業では困難な状況にあります。

「組織は戦略に従う」人も戦略に従います。採用も同じく戦略に従います。

戦略の中心に据えるのは、

「価値前提の経営」です。

価値前提とは、どのような組織であるべきかという価値感を明確にしたうえで経営を行うことです。

その一方に「事実前提jの経営があります。価値や目的を明確にせずに、今ここの出来事にその場しのぎで対応したり、その時々の都合で対応したりするご都合主義の経営を「事実前提の経営」といいます。

「事実前提の経営」のもとで、販促を打っても、その場しのぎになり、会社を支えてくれる中核となるユーザ、つまりファンを多く集めることはできません。洗練された価値観に親しむ機会が多く、すでに慣れて価値観が変わってしまっているからです。

この状況を克服するには、「価値前提の経営」に切り替えることを避けて通れません。そこで働く人のあり方を変えることが急務なのです。大変そうに思えても、この対策こそが、競争優位に立つ絶対条件なのです。

「事実前提の経営」から「価値前提の経営」へ切り替えたくても、スローガンでは脱却できません。脱却できないから、ここで買う理由が顧客に見当たらないので、どこで買っても同じ、安ければいいという状態に追いやっています。この事実に照らして「事実前提の経営」が行われる限り、「価値前提の経営」に切り替わることはありません。

標榜しても「価値前提の経営」に脱却できないもどかしさに直面することは必至です。しかし、過去のやり方では、人を集めることさえ年々難しくなり負の循環に陥ることは明白です。

ITデバイスを当たり前のように使う世代は情報を入手するのも上手です。「価値前提の経営」をしていないと見透かされると寄ってこなくなるのは必至です。

価値観に共感し、ベクトルを合わせて感情的にならずに自己啓発してくれる人材でなければ、すでに見えている世界を乗り切り成長することは困難です。

これは業種の責任ではありません。マネジメントの仕方が極端に大きな差になるのです。差が生じるのは顧客の支持の違いによるもので、「在り方」の違いで生じるのです。コストではありません、「在り方」の違いで生じるのです。その違いがコストパフォーマンスの違いになり、コストパフォーマンスの悪さが絶対的コストの違いになります。

コストパフォーマンスの違いは、目標への目配りから生じます。そのひとつが「採用」にあります。

採用はすべての始まりですが、どのような人を採用するのか目標もなく応募してきた人に曖昧な質問に終始してかき集めていたとしたら、「祝い、分かち合う」に至るプロセスはコストパフォーマンスの悪いものになりますが、「事実前提の経営」していては気づくことさえできなくなります。それでは競争優位性は失われてしまうのは明白です。このようなテツを踏まないようにするには目標を持った「人材のマネジメント」が必要なのです。

昔がどうであれ、いまはそういう時代です、そうでなければ人を育てることも、収益をあげることも、人を集めることもできなくなります。

「人材のマネジメント」という意識を明確に持つこと、つまり人材にたいして目標を持つということです。目標があれば、どのように人を育成、開発するか、評価制度も必要になります。自然、報酬のあり方も改善が必要になります。それを効率よくマネジメントするサポートセンターの存在も重要です。

且緩々〜自分を変えるための最初の関門

且緩々（しゃかんかん）

には、「落ち着きなさい。慌てず、焦らず、ゆっくりと」というような意味があります。

弟子が師匠に矢継ぎ早に質問するので、師匠がたしなめる意味で使われた言葉です。

少しでも早く良い結果をだしたいと焦るのは心情として理解できますが、物事を早く片付けてしまおうと、つい気持ちが先走っていたずらに空回りしていることがあります。

冷静に考えると焦る必要もない場合が少なくありません。変わりたい、変わりたいと気持ちだけが先走り、思うような結果が出ないと諦めているといようなことはありませんか？

そんなとき「且緩々」と呟いてみてください。まだ準備ができていないことに気がつけば、そのときがチャンスなのです。

【マイ・プロジェクトを始める前に】

誰にしても、自分を変える必要があっても、簡単にはできないのものです。

もし何らかの事情から、自分を変えたいと思ったときのために、自分を変えるのがなぜ難しいのか、どうすればいいのか、そのメカニズムを考えてみましょう。予め知っておくと役に立つと思います。

【自分を変えるための最初の関門】

　落ち着かない気分は、心地のよいものではありません。

心が乱れるのは自分の内側か自分の外側の世界に何か問題があるからです。

こういう場合には対策が必要ですが、人間にはできることとできないことがあります。

自分自身のことは自分にできても、自分の外側、つまり他者、状況などは自分にはできません。

変化を嫌う人は、他者、状況を変えようとします。また変わる必要が解っていても、Yes,But,If……..「その通り、しかし、もし」からなる構文、つまり「なるほど、その通りです。でも○○○○○なので、それは出来ないですね。もし、状況が変わればやりたいですが」というようにを使って否定します。変化を嫌うからです。

　それにしてもなぜ変わりたくないのでしょう？

人に頼ったり、弱さを見せると嫌な顔をされる環境で育ったことに原因があるのかも知れません。そのような人にとって最も都合がいいのは状況が変わってくれることです。状況をコントロールしようとします。しかし状況を変えることは誰にとっても無理な相談です。むしろ状況をコントロールしょうとするほど状態は悪くなるものです。

【PDCAの習慣こそ変化を怖れない体質】

状況のコントロールに熱心でいると、失敗はいつも恥であり恐怖でしかなく、解決の扉というもうひとつの側面であることに気がつきません。これではPDCAを使う機会を放棄しているのと同じです。

逆に＜自分を変える＞ことに集中していると、自然にPDCAを使わざるを得なくなります。行動した後に何が起こったかを見て、どこに間違いがあったか、どこを直せばいいのか、その結果を再度実行してみる。あきらめない限り失敗はなく、やがて成功にたどり着きます。

PDCAの習慣こそ変化を怖れない体質の第一歩です。

【引き裂かれた意識がストレスになる】

こうした考え方も状況を変えることしか頭にないと「そんなにうまくいくはずがない」と否定的になります。

いつも考えてばかりの習慣が身についていて行動しないから解らなくなってしまいます。いつも考えてばかりいるのは、弱さがバレルのが極端にイヤだからです。

人間は相反する思考あるいは感情を持っていると、引き裂かれた状態と同じで身動きできなくなります。

「何かがおかしい」と感じるとき、実際に「何かがおかしい」ものです。

その認識が変化を起こす最初の段階ですが、やがて本能的に次の段階に進み「問題など存在しない」という否認の段階に進んでしまうとそこで行き止りになります。

鈍い人はそこで止まってしまうものですが、敏感な人は「おかしい」「おかしくない」の相反する認識が交互に現れてストレスになります。

【潜在意識という危険】

自己否定感が強いと、不快感を手離したいので、第二段階の認識を意識しようとせず切り離そうとしますが、潜在意識に潜り込みストレスになってしまうのです。

潜在意識のほとんどは、顕在意識を妨害するものなのです。

　自分を変えるためには、第二段階の認識をすることです。そしてPDCAを回すのが良いのです。いまこの瞬間に集中するようにするといい。

もちろん大変ですが、＜時間管理（タイムハック）＞つまり集中する時間を正しく使えば集中の効果を得ることが可能になります。

　自分を変えるためのスタートの機会になるのは、安心感を保つことができる適切な対策を見つけることに限ります。それが最上の策です。ほとんどの人はそれまで、怖くて自分を変えることはできないものですが、簡単に発見できるものではありません。

自分に合った効果的な方法を発見することが必要なのです。

その発見は何度もPDCAを回してみないとできないものです。

変化を起こす上で避けて通れない必要なスキルなので、手脚のようになるまで習慣化すると宝物になります。

それでは自分を変える７つのステップをご案内していきましょう。