さとればこうおなし 自分の目で見れば世界は広がる

一線で働くビジネスマンにとって、「何をどうしたら売れるのか」と一番関心の高いテーマですから即効性があるのはHOW型だと考えます。もっともです。

しかし「なぜマナーは必要なのか」「なぜお客さまが大事なのか」「この作業は何のためにするのか」という基本的なことを教えずに、動機づけはどうするのでしょう？テクニックばかり詰め込まれた若い社員はどう育つと思いますか？

テクニックばかり詰め込まれた人から買う理由がユーザにあるのでしょうか？仮にいま儲かっていたとしても限界がくるのは時間の問題です。しかしHOW型の人にはこれが理解できません。もっとHOWをよこせというばかりです。
HOW型の育ち方しかしていないので無理なのです。

たとえば宮本武蔵は、最初は同郷の友人、本位田又八と同じくHOW型の若者でした。しかしあまりの無頼に激怒した村人や沢庵和尚によって幽閉されます。ここで来る日も来る日も、考える日々を過ごし、剣の修行に旅立ってからも、剣を通して考えます。

どうすれば勝てるかと考え学ぶ、より磨かれたHOW型に物事の本質を考えるWHY型が加わります。決闘を繰り返すほどWHY型が優って行くようになります。一方の本位田又八は士官の夢破れ、その後チャンスのきっかけもないまま、つまりHOWを考える機会さえなくさまよっているだけです。

HOWはテクニックを発揮する機会があってこそ使えますが、機会がなければどうしていいのかわかりません。これがHOW型の限界です。
限界に追い込まれるとどうしていいのかわからないので、うまくいかない原因を自分の外側に求めます。環境、状況、他人のせいにして責任回避するしかないのです。

自分の目で見るにはHOW

人間には外側の力と内側の力があります。
外側の力とは、外部の人から評価されやすい力です。目に見えるからです。役職、学歴、収入（財産）、専門知識、等々です。外側の力が、本人に会ったことがなくても、分かりやすいものです。
しかし、期間限定、地域限定、なにかと限定的です。退職したら役職は関係なくなります。外国で暮らせば通用しないものがたくさんあります。

一方、内側の力は、外部から評価されることは稀です。見えないから分からないのです。物事の本質を大事にする心の在り方など、どれほど優れていても、本人と深く接する機会がないと分かりません。

「外も内もない自分がいいと思うならそれでいいのではないか」と考える人もいるでしょう。まさしく見方が在り方（BE）を決めているのです。そして在り方が見方を決めているのです。

つまり在り方を変えない限り、見方（思考）は変わらないので行動が変わらないのです。

見方（思考）の影響で仕組みを創れる人と創れない人がいます。仕組みとは相乗効果であり、相互依存の発展したものです。たとえば会社という組織は相互依存の典型的な事例です。相互依存が力を発揮するには、自立していることが前提です。

会社内のどこかに自立していない者がいると、停滞し淀んでしまいます。相互依存は不可能になり、依存だけが残ります。依存は生まれて間もない幼児の専売特許です。もし依存する人が増えたとしたら、組織は組織力を発揮できず崩壊するのが原理原則です。

自立できていないものにとって、HOW は喉から手が出るほどありがたいものですが、いくらHOW をかき集めて成果をあげても、限界がきます。すると崩壊が始まります。

WHY型は在り方を追求し、大義を大切にします。つまり社会力を大事にするのでチームワークのレベルアップに発展し相互依存力、共有を高めていきます。仕組みの始まりです。

【会社を潰さない社長の仕事】放置すればその日の内に情熱は失せる、消えない前に全員に火を点けること。

人間には自然治癒力があります。異常を発見して元に戻す、あるいは防御しようとします。体重の変化にも察知して減量を食い止めようと頑張ります。

いままで以上に集中力が働いた場合も同じで、緊張を緩和しようとします。疲労を感じて眠くなったり回復しようとします。

気持ちも同じです。今日の成果は今日で終わります。明日に繋げたければ、持続できるように手を打っておくことが必要です。できれば今日以上の成果が出るように。

今日の緊張感を明日も持続しようとすれば、今日の頑張りを労うことは大事ですが、緊張が続くように、明日の計画を伝えることを欠かすわけにはいきません。日が変われば早々に今日の計画を同じように伝えます。両方が必要です。

毎日がトレーニングです。せっかくガンバってレベルアップに向かっているのをわずかな無関心によって中断しては元も子もなくなります。一旦ゆるむと巻き直しに倍のエネルギーがかかります。ムダなエネルギーが必要になります。

気をつけたいのは、「なにをするか（どのようにするか）」も大事ですが、それ以上に「どうありたいか（どうなりたいか）」が大切です。


「なにをするか（どのようにするか）」は伝える方も、受ける側も分かりやすいので、どうしても、話の中心になりますが、それに気をとられていると、「どうありたいのか（どうなりたいのか）」が疎かになります。しかしそれだとレベルアップに限界があり、限界に達するとやがて崩壊が始まります。相互依存（チームワーク）よる相乗効果（組織力）が発揮できなくなるからです。

どのようなチームにも価値観は生まれます。価値観こそが接着剤のようにチームを束ねる要因だからです。チームには共有する優れた価値観がなければ進化できません。つまりなにを共有するかで組織力は強くも弱くもなります。たとえば優れたホスピタリティは、高い志（大義）のもとに生まれます。「なにをするか（どのようにするか）」でマニュアルは作れますが、ホスピタリティは「どうありたいのか（どうなりたいのか）」がないと提供できません。共有していてこそ、組織として実現可能になります。

業績アップであっても、資格のための勉強であっても同じです。業績をあげてユーザにどうしたいのか、ユーザに対してどうありたいのかのかがなく、なにをして儲けるか、売るためにどうするかに集中していると関係性はいずれ破綻します。当たり前ですね。

社員に対しても同じです。「なにをするか（どのようにするか）」を伝えるのには限界があります。もしあなたが聞く立場だったら「もう言わなくても分かっている」と思うはずです。しかし「どうありたいのか（どうなりたいのか）」には終わりがありません。終わりはありませんが、「できるようになった」はあります。ここが「なにをするか（どのようにするか）」と逆なのです。組織が継続する限り、業績向上に終わりがないので、「なにをするか（どのようにするか）」には終わりがありません。

ですから「分かっているけど儲かりません」という事態が必ずやってきます。
しかもユーザには「あなたから買う理由が見当たりません」といわれるようになるので、崩壊が始まるのです。

「どうありたいのか（どうなりたいのか）」を意識し続けることは、とても重要なのです。念のために言っておきますが、「どうありたいのか（どうなりたいのか）」は内面の心、状態のことです。

放置すればその日の内に情熱は失せます。消えない前に全員に「どうありたいのか（どうなりたいのか）」の火を点けることを毎日の仕事にしましょう。

自分の子どもだと思えば、その頑張りが無理なく続いて成長することを望むはずです。それと同じです。もし放置したことによって情熱が失せたら、叱咤激励、愚痴ることになります。言う方も言われる方も嫌機がさします。

せっかくの情熱、やる気が消え失せない前に、松明の火を消さないようにしたいものです。

【会社を潰さない社長の仕事】ストレスに対して感情の渦に身を置いて逃げ込まないこと。

感情の渦に身を置いて逃げ込むとは、アルコール依存性を思い浮かべてみてください。この場合のアルコールは感情そのものです。飲んで酔う程に現実から逃避できます。覚めれば元通りなので、また飲みます。

不思議なことにアルコール依存性の人にアルコールが好きな人はいないことです。目的は酔うことだけで、本当にアルコールが好きな人は食事を楽しむようにアルコールを楽しみます。

感情も同じです。感情は人生に潤いを与えてくれます。感情がなければなんとつまらないことになるでしょう。しかし感情的になるのとは全然違います。まさしく感情に溺れることで、苦痛を忘れようとします。実際には苦痛は増すだけで何の解決にもなりません。

時間のムダです。主体的に生きている人は天気とうまくつきあうことをします。雨だから憂鬱ではなく、雨の日にできることをしようとします。ストレスも同じです。

主体的とは自分の価値観に基づいて行動できることです。他者の価値観に左右されないのです。あるいは左右される範囲が小さい。感情的な人は他の条件に反応しすぎる人です。

反応を許しているのは自分だということが分からない人です。状況によって生じる感情に反応していて、一貫性のある経営はできません。必ず信頼を失くします。言葉や行動に自分が責任を負わないので周囲には不審が募ってしまいます。一過性であるため本人にはそれが見えません。

このパターンの恐ろしいのは、反応の仕方に自分が注目していて、一定のルールを持っていることです。反応することを自分が許していて、反応することが正しいとさえ思っていることです。このやり方では「仕組み」ができなくなります。

仕組みは自律心、主体性がないと完成しないからです。

【会社を潰さない社長の仕事】どんな悪い環境でも、すべてを受け入れること。

これは、主体性の問題です。もし自分の外に問題があると考えるなら、受け入れることはとても困難に思えます。

しかし、自分の内にあると考えるなら、受け入れることができます。受け入れるとは責任を引き受けることです。

そう言うと、ほとんどの人は責任を引き受けることを嫌い、問題は自分の外にあると考えたいので、受け入れることはできないと思います。

さて、受け入れないことで自分のプラスになることがあるかどうかです。

主体性が自分以外にあるなら、外部に反応して活動していることになります。

抱えている環境にあって、自分の活動の影響が及ぶ具体的なものになにがあるか鮮明にして実行することを思い浮かべてみてください。

できることはそれしかないからです。

しかし、自分の外にあると考えて、ほとんど何もしないか、気の入らない状態でしていることと比較して、できることを主体性を以て、他社と違いが出るまでやってみてはいかがでしょう。

「どんな悪い環境でも、すべてを受け入れること。」とは「どんな悪い環境でも、主体性を失わないこと。」なのです。

この意味は主体的に頑張ろうという意味にとられがちですが、そうではありません。主体性がないと仕組みが創れないからです。

仕組みがないと相乗効果は生まれません。相乗効果は裏返すと因果関係であり、仕組みそのものです。因果関係を主体的、ポジティブに運用すると、共有〜相互依存に変化し、相乗効果に変わります。１の頑張りを５にも１０にもしたのが相乗効果です。

因果関係の悪い事例がチームワークの空中分解です。野球を例にします。ピッチャーが自分の責任を果たしているのに、野手がエラーを連発するとピッチャーの責任感も破綻してしまいます。しかし野手がピッチャーの頑張りにふさわしい、あるいはそれ以上のプレーをすれば相乗効果が働きだします。この状態を待つのではなく、主体的に仕組みを創るのがトップの仕事です。

「どんな悪い環境でも、すべてを受け入れること。」とは「どんな悪い環境でも、主体性を失わないこと。」であり、「どんな悪い環境でも、相乗効果を発揮するようにすること。」なのです。

【会社を潰さない社長の仕事】それでも起こったトラブルは楽しむこと。

それでも起こったトラブルは楽しむこと。

準備をしても、しても、時には思わぬことが起こりトラブルは発生します。

スティーブ・ジョブズは「アイデアを出せば９割は完成したと考える。そして考えを伝えさえすれば社員が具現化してくれると思いこむ。しかしすごいアイデアから優れたものを生み出すには大変な積み重ねが必要だ。アイデアは変容し成長する。細部を詰める段階で多くを学ぶし妥協も必要になる。不可能なことが次々と出て来る。5000のことを一度に考えることになる。大量のコンセプトを試行錯誤しながら組み替え新たな方法で望みのものを生み出す。そして未知の発見、問題が起こるたびに全体を組み直す。そのプロセスがマジックを引き起こす」http://youtu.be/vkSCLvIaCcI

このように語っています。トラブルはより成長したいと願う者にとって、組織にとって、天の恵みでもあるのです。

起こったトラブルは楽しむことができるか、できないか？

それは成長の明暗を分ける選択なのです。

なぜ大事な場面で避ける、逃げようとするのか

私たちは個人生活でも、職場にあっても、責任を果たすことは、自分の能力を発揮する価値ある行動ですが、そこに至る判断、選択、行動のプロセスは自尊感情の高さに影響を受けています。

自尊感情とは自己肯定感、つまり自分はやれる、あるいはやれるはずだ、やれそうだと自分を信じて、自分を受け入れることができる気持ちです。
結果が問題ではありません。

間違いがあっても、またやり直したらいいと判断して、やり直せる力の基礎になる気持ちです。
やり直しの繰り返しやり直せば、徐々に間違いはなくなりやがて達成できるようになるものです。自分を信じていると、そういうふうに自然にできます。

ところが自尊感情が低いと自分を信じることができないので、少しやってみて間違うと失敗した、あるいは失敗すると思い込み、関わるより避けようとします。

ですから、自尊感情の高いひとは、自主的に責任を引き受けたいと行動するし、反対に自分の能力を低く見積もっている人にとっては、重圧になり、引き受けようとしません。

その違いは一過性でなく、人生のいろんな場面で、繰り返し起こることから、自尊感情つまり自己肯定感を高める循環を繰り返すひとと自己否定感が高まる循環を繰り返すひとに分かれます。

この違いは放置しておくと、一生続くということが普通に起こります。

重圧を強く感じるひとほど、苦痛も比例して大きくなるので、責任から目をそらし、逃げ出したくなります。
逃げるためのテクニックや口実はいくらでも用意できるし、使うことも可能です。

トリックは手品と同じようなもの。使えば使うほど上手にもなりますが、逃げてはいけない場面で逃げていると、どんどん人間力は退化します。自分にしか分らない挫折感にこだわるのと、周囲のひとの目を気にして、逃げて何の意味があるのかと思いますが、意味はありません。

挫折感なんて感じ方の問題だけで実体があるわけではありません。
自分の判断でしかなく、思えばあるけど、そう思わなければないものです。
周囲のひとの目といってもほとんどが自分にしか関心がないのが普通ですから、所詮、他人事でどうでもいいこと。これも実体のないものです。

それより問題は本人が、実体のないものをもって、ひととひとの間にある境界を越えてしまっているために、自分の感情と他者の感情がひとつになってしまう点です。

企業は人なりと言います。実際その通りであって、人の力で業績も風土も変わりますが、人を支えているのは組織（チーム）です。

【会社を潰さない社長の仕事】常に最悪の状態を予測、想定して、準備すること。

「常に最悪の状態を予測、想定して、準備すること。」は　＜PDCA＞のPの段階で、行うことで、これこそがPDCAを機能させる必須条件です。

＜PDCA＞がうまく回せない人は、想像力の欠如が支障になることが少なくありません。マネジャーになるまで時間がかかるのは、経験で学ばせるからです。しかし「いち言えば十分かる」という言葉があるように、想像力が働くと時間は短縮できます。

「もし、これがうまくいかなかったら、どんな問題が起こるのか」因果関係が読めると先に先に手が打てるので問題を回避でき、余計な問題が起こらないので、忙しさを減らすことができます。

計画をしたときに、

・問題が起こりそうな点はどこか

・その問題が起こればどのような支障があるか

・問題を未然に防ぐにはどうしたらいいのか

・それでも問題が起こればどうしたら最小限に防げるか

と、最悪の状態を予測、想定して、準備すれば、最小限に抑えられます。

＜PDCA＞がうまく回せない人は、これをしないので、いつまでも後手になってしまいます。

電気会社のトップを勤めた人が食品会社のトップもやれるのは、こういう経験を多く積んでいることも一因です。

【会社を潰さない社長の仕事】毎日PDCAを回して常に改善を図ること。

成功された方々を見ていると共通点を見て確信することがあります。

すぐにお金を稼げる人は、お金を稼げない人が知らないことをご存知です。異性に人気のある人は、モテない人が知らない事をご存知です。
次々とビジネスを成功させる人は、そうでない人が知らないことをご存知なのです。

つまりどのような分野であれ、うまく行く人はそうでない人が知らないことを知っているのです。

本当にそれだけなのです。

「では、なぜ成功している人は、成功していない人が知らないことを知る事ができるのでしょう」

　学歴は関係ありません。中学生の時に家出をして事業で成功した人もいました。暮らした国がどこなのかも関係ありません。生まれた国、成功した国に因果関係もありません。

どこでどのようにして、彼らは知ったのでしょうか？

その違いを自ら引き寄せ生み出したのが、ある１つの力。成功と失敗の原理原則を認識する力です。

つまり成功のパターンを実行し、失敗のパターンを避けただけのことなのです。それの発見へ誘導してくれるのがPDCAです。

成功するためには絶対的な鉄則があります。

コツコツとやり続けること。
間違ったやり方を続けないこと。

間違ったやり方をコツコツとやり続けていると、どうなると思いますか？
自己否定しながら、他者否定を強化していくことになります。
ポジティブさがどんどん失われていき、挑戦する気概が失われ、結果的に自己否定感をどんどん引き寄せてしまい、最後には堤防が欠壊するように無気力になります。特別な話ではなく因果関係が引き起こす原理原則なのです。

「原理原則」という言葉は日常的に使っていると思います。

あるとき、ある会社で重役、管理職、全員を集めて、原理原則に基づいたマネジメントの方法を説明しました。

すると案の定、どこにでもいそうな批判的な人が何人かいて、それをなだめる人が何人かいて、「原理原則だから、しなくてはいけないと言う訳ではないんだよ」と言いました。

私は原理原則に基づいたマネジメントを実行してほしかったから説明したのですが、その会社は、その半年後に倒産しました。

間違ったやり方をコツコツとやり続けない方法がPDCAです。

PDCAは子どもでも使っています。それを大学も出て社会経験豊富な管理者が難しいというのはなぜでしょう。

実はやったりやらなかったり習慣がないのが問題なのです。PDCAは時系列でやらないと効果がありません。

管理者であれば忙しいのが当然です。あれもこれも課題も多岐に及ぶので習慣化するのが難しいだけです。

解決策は簡単です。PDCAを考えて報告する担当者を任命すればいいのです。
管理者育成と同時にPDCAを回す時間の両方が確保できるのはもちろん目標をシェアできます。

間違ったやり方をコツコツとやり続けないでください。見せかけのやる気が充満していると間違ったやり方をコツコツとやり続けていることが見えなくなります。

成功と失敗には、その違いをもたらす違いがあることを忘れず、「違い」を実行することです。PDCAはそのゴールデンルールです。