「禅とマネジメント」について

禅とマネジメント

人はみんな国、地方自治体、家族、会社などいくつもの共同体に属する一員で、社会的な生き物です。
社会的な生き物である人が属している「会社」がすることは、いくつもの共同体とコミュニケーションしながら経営しています。

仕組みがそうなっているように、自分さえよければいいというわけにいかず、「会社」は共同体を幸せをする責任があります。

なかでも、深く関るのが、ステークホルダーです。つまりお客さま、従業員、その他関係先です。

ステークホルダーごとに、どのような関係を作るか、目標を設定し、日々その達成に邁進すれば、めざした関係は作れるはずれです。

それが出来ないとしたら、結果＝原因ですから、原因を変えればいいのです。マネジメントはそのための技術。つまりなにがなんでも目標を達成することがマネジメントの本分なのです。

禅とマネジメントは、マネジメントと日本古来の考え方を結びつけて、なぜそうするのか？その理由を明らかにすることで、マネジメントをより身近なものにしていきます。

戦う集団の言葉の使い方

組織の力は在籍する人の力の合計以上の力になって正しい状態です。
ところが組織力とひとくちに言っても、実際には戦う集団から烏合の衆まで、ピンからキリまでそのレベルには違いがあります。その違いはどのようにして生まれるのでしょうか？

ここに書いてあることは、誰でもが納得できる理にかなったことばかりです。つまり、当たり前のことです。

しかし、いざ実行になると、できない場合があるはずです。
その理由は、話として聞いたとき、読んだとき、納得できても、実際には違った解釈があったり、分かっていないからです。


景色を観ても観る場所によって違って見えるように、物事はそれを観る立場で違って見えるものです。

つまりいろんな角度で観た上で定義づけていくのと、あるひとつの現象だけを観て決めつけるのでは、全く違った解釈になります。矛盾はそこで起こるのですが、ともあれ個人が一生懸命に考えたことですので、自分の意見や価値観に執着します。そこで問題が起こります。

バランスの欠いた自分の考えが正しいと言い出したら際限のない混乱が起こります。組織を構成する人々、個々銘々の解釈によって行動がなされるとどうなるでしょうか？

烏合の衆になるのは必至です。私たちはそうして組織の力を引き下げてしまいます。

つまり組織としての定義付けが曖昧であると、同じ言葉を使っていても人によって解釈が違うために、行動の基準が違ってくるのです。

すると粗域内で行動のムラが発生します。そのムラをそのままにしておくとムラはさらに拡大し、ムダ、ムリは増え、混乱は増し、組織力は失速します。その典型が烏合の衆であり、周りのすべての人々を不幸にします。

一方、一枚岩で目標達成に臨んでいる戦う集団の同じ言葉には、同じ解釈、同じ反応をする特長があります。

＜目標＞という言葉の意味はひとつです。成し遂げるものであり、誤差の範囲も全員が認識しています。必ずやるという反応が見られます。集合があり、「どうすればできるか」を議論する時間の共有があり、準備があります。

戦えない集団には、＜目標＞という言葉の意味が100人いれば100通りある場合もあります。批判があり、愚痴があり、不満があり、思い込み、決めつけ、心理学でいう防衛が働いています。

いつの時代にも未来は不透明なものですが、現代のように変化が速い時代に、一枚岩になれない組織は衰退の道を転がることになります。

言葉を再定義することによって、価値観の統一を図り、組織に潜在する力を引き出し、戦う集団として目標達成を実現、そのプロセスで人の育成とやりがい、いきがいを創造し、組織と周りの人々の幸福を実現してください。

結 は行動の結 です。結 を変えるには行動を変える以外にありません。同じことをくり返しながら の結 を期待するのは常軌を逸した人間のすることです。

アサーティブにフレームワークを使う

何が何でも目標を達成するのが＜マネジメント＞です。

＜課題＞を観察、検証、分析し、＜解答＞を導くために、フレームワークとして役に立つ主なものをいくつかご紹介します。

フレームワークとは額を使うという意味で、事象をどう見るか、額の中に入れて＜観察、検証、分析＞することです。事象に適正なフレームを使うことがポイントです。

• 事実・認識・行動の３段階
• 3Cモデル
• マーケティング・ミックスの4P
• サービスの５原則
• ５W！H
• 人口分布曲線
• 製品進化トライアングル
• イノベーター理論（採用者分布曲線）
• 事業優先順位のマトリックス
• SWHO
• 緊急度・重要度のマトリックス
• PPM分析（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）
• エドワード・デ・ボノ博士の６つの帽子（水平思考）
• CTQ（シックスシグマ）
• 移動平均法
• Seven S
• 事業優先順位設定

等です。

どういった＜フレームワーク＞を使えばいいかは、事実によって変わります。


最適なフレームを使うには知識が必要だし、使いこなすには技術が必要ですが、いずれも量と質の経験を重ねることで強化されます。

フレームワークのような、こういった知識、技術を使うことが偉いように思う方がいますが、そんなことはありません。

求める結果を出すことが目的なのに、使うことが目的化してしまうとおかしなことにあります。

重要なのは、答えを知ること、知っていることです。

答えを知っていると、目標に到達するためのプロセスを逆算でひねり出せます。

つまり道先案内人になれるのです。これがフレームワークを使う本質でフレームワークを使うことに価値があるわけではありません。

到達するためのプロセスを、＜マイルストーン＞つまり行程表にして描けることが重要なのです。

マイルストーンをステージにしてステージごとに集中力を発揮する行動をすることがすることが仕事の本体です。これが計画するということです。

答えが判らない場合には仮説を使います。仮説がないなら、仮説がなくて動けないより、間違った仮説でも使って前進した方が実りがあります。PDCAを使えばいいのです。前進して間違いだと気がついたらすぐに改めればいいこと、正解を見つけるためには朝令暮改は当たり前、大事なことはどのようにしても結果を出すことです。成功するために失敗はしていいのです。

しかし迅速にPDCAを使わないと失敗は失敗でしかなくなります。時間との戦いなのです。

もし、正解を見つける目的もなしに、失敗を繰り返す、朝令暮改を繰り返すとしたら、狂気でしかありません。

よく「頑張ります」と心意気、言い換えれば感情でぶつかろうとする方がいますが、答えも仮説もなしに、ただ目標に挑戦するというのはあまりにも拙い愚行です。感情は移ろうものです。感情で目標を設定してはいけません。

物事の仕組みが根本的に判っていないために、ルールがあることも判っていないです。必然的に空中分解しますが、合理的な反省すら出来ないのでカイゼンの糸口すらつかめないままになります。

このような仕事の仕方には＜アサーティブ＞の概念が抜け落ちています。つまり＜率直・誠実・対等・自己責任＞のどれもがなく、コミュニケーションの断絶が起こっていて、人間尊重の精神から大きく離脱しているので、自分たちの責任にすることがありません。何事も周囲や環境のせいにします。

いかに立派な心意気であっても、「感情は行動にしなくもいい」のです。感情で行動してはいけないのです。

最適なフレームワークを使うこと、そのものに価値があるわけではありませんが、最適なフレームワークを使うことで感情的な行動をする習慣に歯止めをかけることには価値があります。

そして価値あるのは前述したように、答を知って、逆算して、マイルストーンを描いて、適切な行動を実行できることにあります。

企業経営その核心の問題

●企業活動の問題のほとんどはコミュニケーションの悪さに原因がある。

ビジネスとはコミュニケーション力、人間力は人間関係力です。

いいかえれば、才能という点を繋いで線にして行動しないと成功は困難であるということです。

優秀な人材を集めても、歯車がかみ合わず、個々の力を十分に活かすことができないケースは、思っている以上に多いのです。

逆に優秀な人材の集団よりも、一人一人が十分に自分の力を活かすことができる密度の高い連携をとる人間関係、仕組みを持つ組織が勝ることもあります。「コミュニケーションの力」がものを言うのです。

競争が激しさを増しても、人の本質は変わりません。人はみんな、自分のことを価値ある存在と思いたい。そのために生きています。人間関係の力学に適応し、一貫した目的を持つコミュニケーションが、人を育てると同時に人を有機的につなぎます。

ところでコミュニケーション力の背景には意識できない目に見えない大きな力が働いています。

実はこれがコミュニケーション力の前提にある「人間力」と「人間力」に支配された「人間関係の仕方」なのです。

通常、コミュニケーションの仕方は学ぶことができます。

そしてその成果も確認できますが、「現場」に立つと怪しくなります。

「人間関係の仕方」がいたずらをするので、知識が役立たなくなります。

これが会社力（ビジネス力）になり、会社力の差になります。

放置しておくと、小さな会社ほど大きな影響を受け、倒産にまで発展します。

「人間関係の仕方」は、その背後にある「人間力」の基礎になっている「運命脚本」に支配されているからです。

ですから、優秀な社員を集めることに躍起になりますが、これを判断する基準が採用時点で間違っているのです。特に選べる力が脆弱な中小・零細にとっては将来にわたって足枷になります。

この足枷とどうのように対峙していくかが「経営力」のなかでも大きなシェアを占めますが、ほとんど愚痴に終始しているのが実態なのです。

私たち「マートワン」はこの問題に永年向かい合ってきて、どうすれば成長しどうすれば倒産するかを熟知しています。

企業規模をとわず、このシステマティックな課題は、ステークホルダー（利害関係者）の幸福に影響します。

本当に機能している組織は、輪のように美しくバランスがとれています。
私たち「マートワン」は今後もワークライフバランスの根幹に据えるもっとも重要な課題に挑みます。

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３倍とんがる！モチベーションの作り方

仕事＆人生をすっきり快適に生きる方法は２つ。感情と時間を自分が動かせば、世界は変わります。ダイエット、禁煙なんでも思うがまま。実は簡単なメカニズムを説明してトンネル脱出する底力マガジン。世間の情報に操作されない生き方が目の前にあります。http://www.mag2.com/m/0000232081.html

ステークホルダー

ステークホルダー

企業の継続、発展とは人間関係の継続、発展のことです。お客さまとの関係を発展させるために従業員をないがしろにすると矛盾が生じて、発展的な関係は構築できなくなります。逆の場合も同じです。ステークホルダー（利害関係者）全体のバランスをステークホルダーのみんなとワクワク、キラキタ、ドキドキした状態でとらなければならないのです。

ステークホルダー（利害関係者）には、共に働く社内の人々、顧客、仕入れ調達市場、人材市場、金融機関、競合企業、地域社会などに属する個人や集団（役所、自治体、町内会など）があります。これらの人々とWIN-WINの関係を築ければ一応良いわけです。

しかし、全てのステークホルダーの利害は必ずしも一致しないため、企業はステークホルダー間のバランスをとりながら、価値を提供し、成長し続ける必要があります。

企業活動に携わる人は、これらの人々との利害調整を日常的に無意識にしていますが、不安が募る状態では混乱してきて支離滅裂になります。厳しくなるほど、しっかりしないといけないのに、人間は不安に弱いので、ますます支離滅裂になりガタガタになります。

ダッチロール状態にならず、正確な飛行ができるようにするのが、ステークホルダーに対するマネジメントです。これがクレドなのです。

簡単にクレドの説明をします。

クレドは最終的にどんな在り方で、なにをどうするかを記述したものです。だからルールブックと勘違いされます。

しかしクレドに至るまでに、ワクワク、キラキタ、ドキドキするためにどんな在り方で、なにをどうするかを決めるプロセスがあります。

このプロセスでステークホルダー（利害関係者）ごとにどんな在り方で、なにをどうするかを決めます。これがクレドの核心部分、本体です。

従業員に対しては幸せになってもらうために「働きがいのある会社にすること」がメインテーマになります。

それを実現するには、収益が必要ですが、十分な収益を得るには「お客さまを幸せにする」ことが必須条件になります。つまりクレドは単なるサービス手帳ではありません。末端の人にはそう見えるかも知れません。それはそれでいいのです。

冒頭に言ったように「現場には”なになにをしろ”という単純な指示命令だけにしてやりたいからです。それは集中できるようにしてあげたいからです。しかし管理者の方々にはそうはいきません。どこにどのように向かっているか、しっかり理解していただく必要があるからです。

ステークホルダーは、テレビのチャンネルのように考えていただくと分かりやすいです。

テレビにはスポーツ専門チャンネル、ニュース専門、映画専門、時代劇専門というようにいくつもの専門チャンネルがあります。それぞれのチャンネルでは視聴率をあげるために工夫しています。それと同じなのです。利害関係者ごとに最善の関係を作るために実行段階ではクレドを活用します。

チャンネルごとに支持を得るようにしていくのです。これに集中します。

クレドとはステークホルダーをワクワクさせるマジックのようなツールなのです。

「お客さま」になる３つのステップ

ビジネスでの成果は人との関係性の結果なので、まず人と出会うことが最初のステップです。

お客さまの行動にはご存知のように＜３つのステップ＞があります。

STEP.1　見込客

STEP.2　新規客

STEP.3　固定客（既存客）

３つのステップの内、あなたが一番力を入れているのはどこですか？

自分の体験でお話すると、一番、力を入れて、行動してきたのは「見込客」づくりです。毎日の必須業務として相当な時間を意識的に投入しました。

見込客は、まだ取引がないので、利益にならないので見落とされがちです。

一方、目の前に現れる「固定客」「新規客」は重視される傾向にあり、それはそれで間違いではありませんが、「固定客」は必ず減っていくものなので、埋め合わせする新規客が必要になります。求める成果にふさわしい数と質の新規客を集めるには、相応の見込客が必要です。見込み客がなくなれば会社の存在は厳しくなります。

見込客は、どのようにすれば作れるかを考えてみてください。見込客は勝手に湧いてきません。だから見込客にかかる費用は、「新規客獲得コスト」に含まれます。

繁盛するには、計算式があります。

（客単価-新規客獲得コスト-原価）×客数＝利益

買う人、売る人、両者をWIN－WINにするには、この数式の効率化にかかっていますが利益をアップする、コストを引き下げるキーワードはこの数式に隠れている「見込客」なのです。

「見込客」「新規客」「固定客（既存客）」は三位一体の関係です。見込客を作るには、固定客がたくさんいるほど有利です。固定客がたくさんいるとは、たくさんの人が支持してくれているからです。たくさんの人が支持してくれていると、まだ取引していない人も支持する声を聞いて、見込客も増えますので、その中から新規客になってくれる人も増えます。

そこで努力の仕方という側面から見ると、「固定客（既存客）」に持てる力のすべてを投入せざるを得なくサービス力が重要になります。

サービス力とは、次の５つです。

• 必要なものがあること
• 安心・安全であること
• 買いやすく、感じがいい 
• 気持ちいいこと
• コストパフォーマンスが高いこと

これは「ホールプロダクト」に置き換えて表現することもできます。

• コアプロダクト（商品そのもの）
• 期待プロダクト（付加価値）
• 拡張プロダクト（買いやすく、気持ちがいい）
• 理想プロダクト（満足していてこれ以上期待するものがないレベル）

微妙に語り口は違っても、4P ,4Cで語られる「マーケティングミックス」でも結局は同じことを言っています。

• Product（製品）
• Price（価格、割引等）
• Promotion（プロモーション）
• Place（流通、立地等）

• Commodity（商品）
• Cost（コスト）
• Communication（コミュニケーション）
• Channel（流通）

結局はみんな「これしかない」こと、つまり同じこと、究極のサービス力のことを言ってます。究極のサービス力とは見込客を集められるサービス力です。

これを日々の商売、現場レベルで言うと「見込客を集められるサービス力」が一番大事になります。そこで「見込客さえ集めたらいい」と馬鹿な行動に至らないように、三位一体で「究極のサービス力」をアップして行く重要を説いているのです。

見込客は作るものなのであって、「固定客（既存客）」を大切にしていたら自然に増えるものではありません。

胸に手を当てて考えてください。見込客を意識して具体的にどのようなアプローチを継続していますか？

そんな時間も費用もない？だからこそ口コミがもっとも簡単なのです。コストパフォーマンスを高めるためにも、固定客に持てる力のすべてを投入することが重要なのですが、意気込み的には「見込客」には持てる力のすべてを超える力を投入することになるのです。

その上で、見込客集めを徹底的に取り組むことが必要なのです。

告知活動には費用がかかります。その費用を「新規客獲得コスト」に含ませていることが企業存続の点で重要になります。ところが価格競争に巻き込まれたところは、このコストの圧縮を最初にするケースが目立ちます。その一方でサービス力を軽視して行き止まりになります。

コストの圧縮を迫られると固定客へのサービス力を口コミになるレベルまで引き上げる必要があるのです。理屈ではなくやるしかないのです。

日常的に「三位一体の関係」を実際に行動していると、自然に「固定客（既存客）」を大切にしたいと思うようになります。

新規客がお越しなると、囲い込みの努力が抜けるようなこともなくなります。「見込客」を作る努力の大変さを身にしみて記憶しているからです。

把手共行／サービスの条件

サービスの条件

お客さまにとっても、売る側の人にとっても、自分の存在価値を高めてくれるのが、サービスの在り方、サービスの条件なのです。つまり競争に参加する条件こそが自分の存在価値そのものなのです。

サービス競争と言うと、身を削って奉仕するような錯覚を感じるような人が未だにたくさんいます。しかし自分が人とどう向き合うのかは、自分が人としてどうありたいのかということであって、強要されたり、強制されたりするものではないのです。

人としてこうありたい、このようになっていけたらという目標やあこがれのない人にとっては、サービスとは余計なことなのでしょう。つまりサービスを奉仕だと思う人とは、野球に興味がない人が、儲けることができるからと言ってプロ野球界に就職するような、ミスマッチが元々の間違いなのです。

・（存在価値を感じることができる）必要または欲しいものがある
・（存在価値を感じることができる）きちんとした完全な商品（あるいは役務）がある
・（存在価値を感じることができる）買いやすさがある
・（存在価値を感じることができる）気持ちよさがある
・（存在価値を感じることができる）コストパフォーマンスの高さ

サービスの条件とはビジネスの基本となる条件であり、儲けることができる仕組みの基本です。言うまでもなく儲かるのはお客さまの共感があるからです。お客さまの心と同期していないとやってるつもりで空回りします。

禅に「把手共行（はしゅきょうこう）」という言葉があります。自らの清い心と手を取り合って生きて行くという意味です。苦しいときも悲しいときも分かち合う友人を作るということです。互いの気持ちを伝え合い理解しあえるには時間が必要です。

「笑っていいとも」というテレビ番組は人々の心の在り方に変化を与えたモンスター番組でした。「あいつ暗い」とか「明るいとか」を気楽に言うようになり、友達の概念にも少なからず影響を与え、友達は数の問題になりました。でも本当は質こそ大事です。心から信頼できることが大切です。ですから時間がかかるものなのです。心を開いてつきあうことが大切です。それこそがサービスの条件の基礎なのです。心を開いて見せられないようなものならサービスの形にさえならなくて当たり前なのです。


こんなお弁当を作ってあげる心がサービスの正体です。↓