「お客さま」になる３つのステップ

ビジネスでの成果は人との関係性の結果なので、まず人と出会うことが最初のステップです。

お客さまの行動にはご存知のように＜３つのステップ＞があります。

STEP.1　見込客

STEP.2　新規客

STEP.3　固定客（既存客）

３つのステップの内、あなたが一番力を入れているのはどこですか？

自分の体験でお話すると、一番、力を入れて、行動してきたのは「見込客」づくりです。毎日の必須業務として相当な時間を意識的に投入しました。

見込客は、まだ取引がないので、利益にならないので見落とされがちです。

一方、目の前に現れる「固定客」「新規客」は重視される傾向にあり、それはそれで間違いではありませんが、「固定客」は必ず減っていくものなので、埋め合わせする新規客が必要になります。求める成果にふさわしい数と質の新規客を集めるには、相応の見込客が必要です。見込み客がなくなれば会社の存在は厳しくなります。

見込客は、どのようにすれば作れるかを考えてみてください。見込客は勝手に湧いてきません。だから見込客にかかる費用は、「新規客獲得コスト」に含まれます。

繁盛するには、計算式があります。

（客単価-新規客獲得コスト-原価）×客数＝利益

買う人、売る人、両者をWIN－WINにするには、この数式の効率化にかかっていますが利益をアップする、コストを引き下げるキーワードはこの数式に隠れている「見込客」なのです。

「見込客」「新規客」「固定客（既存客）」は三位一体の関係です。見込客を作るには、固定客がたくさんいるほど有利です。固定客がたくさんいるとは、たくさんの人が支持してくれているからです。たくさんの人が支持してくれていると、まだ取引していない人も支持する声を聞いて、見込客も増えますので、その中から新規客になってくれる人も増えます。

そこで努力の仕方という側面から見ると、「固定客（既存客）」に持てる力のすべてを投入せざるを得なくサービス力が重要になります。

サービス力とは、次の５つです。

• 必要なものがあること
• 安心・安全であること
• 買いやすく、感じがいい 
• 気持ちいいこと
• コストパフォーマンスが高いこと

これは「ホールプロダクト」に置き換えて表現することもできます。

• コアプロダクト（商品そのもの）
• 期待プロダクト（付加価値）
• 拡張プロダクト（買いやすく、気持ちがいい）
• 理想プロダクト（満足していてこれ以上期待するものがないレベル）

微妙に語り口は違っても、4P ,4Cで語られる「マーケティングミックス」でも結局は同じことを言っています。

• Product（製品）
• Price（価格、割引等）
• Promotion（プロモーション）
• Place（流通、立地等）

• Commodity（商品）
• Cost（コスト）
• Communication（コミュニケーション）
• Channel（流通）

結局はみんな「これしかない」こと、つまり同じこと、究極のサービス力のことを言ってます。究極のサービス力とは見込客を集められるサービス力です。

これを日々の商売、現場レベルで言うと「見込客を集められるサービス力」が一番大事になります。そこで「見込客さえ集めたらいい」と馬鹿な行動に至らないように、三位一体で「究極のサービス力」をアップして行く重要を説いているのです。

見込客は作るものなのであって、「固定客（既存客）」を大切にしていたら自然に増えるものではありません。

胸に手を当てて考えてください。見込客を意識して具体的にどのようなアプローチを継続していますか？

そんな時間も費用もない？だからこそ口コミがもっとも簡単なのです。コストパフォーマンスを高めるためにも、固定客に持てる力のすべてを投入することが重要なのですが、意気込み的には「見込客」には持てる力のすべてを超える力を投入することになるのです。

その上で、見込客集めを徹底的に取り組むことが必要なのです。

告知活動には費用がかかります。その費用を「新規客獲得コスト」に含ませていることが企業存続の点で重要になります。ところが価格競争に巻き込まれたところは、このコストの圧縮を最初にするケースが目立ちます。その一方でサービス力を軽視して行き止まりになります。

コストの圧縮を迫られると固定客へのサービス力を口コミになるレベルまで引き上げる必要があるのです。理屈ではなくやるしかないのです。

日常的に「三位一体の関係」を実際に行動していると、自然に「固定客（既存客）」を大切にしたいと思うようになります。

新規客がお越しなると、囲い込みの努力が抜けるようなこともなくなります。「見込客」を作る努力の大変さを身にしみて記憶しているからです。

把手共行／サービスの条件

サービスの条件

お客さまにとっても、売る側の人にとっても、自分の存在価値を高めてくれるのが、サービスの在り方、サービスの条件なのです。つまり競争に参加する条件こそが自分の存在価値そのものなのです。

サービス競争と言うと、身を削って奉仕するような錯覚を感じるような人が未だにたくさんいます。しかし自分が人とどう向き合うのかは、自分が人としてどうありたいのかということであって、強要されたり、強制されたりするものではないのです。

人としてこうありたい、このようになっていけたらという目標やあこがれのない人にとっては、サービスとは余計なことなのでしょう。つまりサービスを奉仕だと思う人とは、野球に興味がない人が、儲けることができるからと言ってプロ野球界に就職するような、ミスマッチが元々の間違いなのです。

・（存在価値を感じることができる）必要または欲しいものがある
・（存在価値を感じることができる）きちんとした完全な商品（あるいは役務）がある
・（存在価値を感じることができる）買いやすさがある
・（存在価値を感じることができる）気持ちよさがある
・（存在価値を感じることができる）コストパフォーマンスの高さ

サービスの条件とはビジネスの基本となる条件であり、儲けることができる仕組みの基本です。言うまでもなく儲かるのはお客さまの共感があるからです。お客さまの心と同期していないとやってるつもりで空回りします。

禅に「把手共行（はしゅきょうこう）」という言葉があります。自らの清い心と手を取り合って生きて行くという意味です。苦しいときも悲しいときも分かち合う友人を作るということです。互いの気持ちを伝え合い理解しあえるには時間が必要です。

「笑っていいとも」というテレビ番組は人々の心の在り方に変化を与えたモンスター番組でした。「あいつ暗い」とか「明るいとか」を気楽に言うようになり、友達の概念にも少なからず影響を与え、友達は数の問題になりました。でも本当は質こそ大事です。心から信頼できることが大切です。ですから時間がかかるものなのです。心を開いてつきあうことが大切です。それこそがサービスの条件の基礎なのです。心を開いて見せられないようなものならサービスの形にさえならなくて当たり前なのです。


こんなお弁当を作ってあげる心がサービスの正体です。↓

繋がり方を行動段階で間違えない

東北の悲劇によって多くの人々に絆が大事だと再認識させました。絆は人間だけでなく物事にも絆があります。結果はプロセス、原因と繋がっています。

結果さえよければプロセスはどうでもいいのかと問えば、そんなことはないと返ってくるでしょう。しかし本当にそんなことはないと考えているのでしょうか、それを行動にしているでしょうか？結果を出すためには手段を選ばない。そんなやり方がうまくいくとはどうしても思えないのです。

「こんなものでいいだろう」は「買ってくれなくていい」と同じ意味。

「人の存在価値」を感じてもらえることを念頭に置いているので、「こんなものでいいだろう」と適当に処理された商品やサービスに出会うと、お客さまは気分が沈みます。

「こんなものでいいだろう」は「来なくていい」「買ってもらわなくていい」と同じ意味なのです。

「来なくていい」「買ってもらわなくていい」という気持ちで働いている人は、ほとんどいないほど少ないと思います。ところが、そんなつもりはなくても、「こんなものでいいだろう」は蔓延しています。

なぜでしょう？日頃のくちぐせや気分が知らず知らずに態度に出ているのです。

モノが溢れた社会で、ビジネスを始めるとき、商品を持っているだけでは成功しません。存在価値を充足するサービスが不十分だと、人は集まってきません。同時に従業員にも存在価値が感じられるようでないと働く人も集まってきません。

「人の存在価値をいかに高めるか」というテーマをクリアした上で、「人を大事にする仕事の仕組み、販売の仕組み」がないと成功しないのです。

どんな時代でも、世界のどこでも、ビジネスを展開するには、売る装置、買う装置、さらに売る人と買う人が必要です。人材（売る人と買う人）を集めて価値ある存在にするのが成功の条件です。

両方がそれぞれに存在価値を感じるようであれば、人は集まってきます。つまり舞台が出来て、役者もそろったという状態です。

そこが始まりですが、いつの間にか始まらない場に変わってしまっているのに気がつかず毎日当たり前のように始めていないか気をつけたいものです。

「つながり」つまり「共有」は、価値観で実現したい。

あなたと私、共に「幸せ」になりましょうね。。。。。そう思える価値観を共有した先に、共に栄える世界が広がるのではないでしょうか？リピートとは単なる仕掛けではなく、お互いに尊重しあえるつながりがあるところに起こります。

露 / むきだしの仕事術

禅に「露」という言葉があります。

寝食を共にして自分をむき出しにして隠すことが何もないのが仲の良い家族です。
企業では「ガラス張りの経営」と言います。しかし心隠して数値をガラス張りにしただけでは「ガラス張り」にはなりません。

当事者としては、心隠すのは円滑なコミュニケーションをするためだと思い込んでいますが、でもそれは言い方を変えると壁を作ることで、ストレスが生じます。このストレスは本来の仕事とは関係のない負担です。

仕事に集中できない環境を作っていることに他ならないのです。「心技体」と言いますが、これがひとつになってこそ「フロー状態」が作れます。

マネジメントする立場にある人はマネジメントできるように自分をむき出しにして働ける環境を作ることが大事なのです。


ビジネスは技術です。しかし間違った使い方をすると人を傷つけることになります。
そこで、心が羅針盤になります。しかし心だけではビジネスは失敗します。

ビジネスには歴史があり、先人たちが遺してくれた成功と失敗があります。心と技術が正しく使われてこそ、ビジネスは成功し、成長します。それは難しいことではなく、すでに答えがはっきりと出ていることを正しく使えばいいことです。

人は完全ではないので、不足があります。正しく使えるように、なにが正しいのかを知
り、必要なスキルの不足は補う。不必要なスキルは磨く必要がない。つまりなにが必要
でなにが不必要なのかを明確にしてスキルの組み替えをする。それには「必要なスキル
の見える化」が必要になります。

では、順を追って説明していきます。

1.サービスの条件

人は誰でも価値ある存在だと思いたいものです。
そのために生きていると言っても過言ではありません。
だから大事にされないと元気がなくなります。

すべての消費は、自分の存在価値を感じるために起こっているといって過言ではありま
せん。モノもサービスも、存在価値を感じさせてくれるものには重きを置きます。
生きるための生活必需品であっても同じです。

有名なマズローの欲求5 段階説を参考にするとよく分かると思います。
ビジネスは、「人の存在価値」を抜きにしては語れません。

お金があってもモノがない環境であれば、不便ではあっても、心が痛むことはありませ
ん。しかし、生活に必要なものがあり、情報が届いている環境で、手にすることができない状態では、自分には存在価値がないように感じます。

日本の高度成長時代、１９５５~７３年というのは、モノを手にすることで自分の存在
価値を強く感じた時代です。買うモチベーション、売るモチベーションがひとつになっ
て、国中がモチベーションの高かった時代です。モノが行き渡ると「役務（サービス）」を購買することにシフトしましたが、自分が必要とする「役務」が曖昧になってくると、働くモチベーションも経済も失速が始まりました。

心の時代と言われはじめ、いまも続いています。

人は誰でも価値ある存在だと思いたい者であることに永遠のテーマなのです。
ですから、私たちは商売をするとき、特に小売業のようにエンドユーザと接するときには、心に留めておきたいことがあります。

モノはただモノではなく、お金と交換したらいいという考えは禁物なのです。サービスがいいを越えて「いつも人の存在価値」と向き合っていることを忘れてはいけないのです。

マネジメント最終マニュアルのご紹介

マネジメント最終マニュアル（会社を潰さない社長の仕事）

ビジョンをイメージに高めるために、イメージを実現するために、公私にわたってマネジメントは必須になります。個人でも、チームでも、組織でも同じです。

そこでもう一度、マネジメントが分かったつもりの方に、マネジメントについて見直す、マネジメント最終マニュアルの一部をご紹介。

マネジメント最終マニュアル（会社を潰さない社長の仕事）

マネジメント最終マニュアル　１

必要があるか？

「必要」を感じない者が商品やサービスを買うことがないように、ビジョンや目標のない者、目標達成の必要と感じない者がマネジメントを必要と思うことはない。だからマネジメントがどういうものなのか理解する必要もないので、自分なりの解釈で事足りている。

マネジメント最終マニュアル（会社を潰さない社長の仕事）

マネジメント最終マニュアル　2

自己否定感が障害になっている。

自己否定感が強いと、自分の行動に問題発見できないので、何事も外部の要因にしてしまうので、マネジメント力は向上しなくなる。結局、ビジネスは人間力で決まる。人間力を高めるためにも正しくマネジメントすることが重要だ。なぜなら成果は自己肯定感を高める。

マネジメント最終マニュアル（会社を潰さない社長の仕事）

マネジメント最終マニュアル　3

負のスパイラル。

成果は自己肯定感を高めるが、目標がなければ成果とは言わず単なる結果でしかない。単なる結果に終始していれば、いつまでも内心では自己否定感に怯えて「自分は偽物」意識で過ごすしかない。つまり負のスパイラルから脱出できない。いかに目標が大事かということだ、

マネジメント最終マニュアル（会社を潰さない社長の仕事）

マネジメント最終マニュアル　4

成果主義と結果主義。

目標に対する結果の多い少ないではなく、目標に到達したか、しなかったで、評価するのが「成果主義」だ。「達成率」という概念は、結果主義のことであり、成果主義とは異質なものだ。結果主義は自分にできることに終始する。これを現場主義と錯覚している場合がある。つまり成果主義には理想主義、結果主義には宿命主義が根底にある。これは仕事の仕方というより、生き方の問題だ。組織は人次第と言われる由縁だ。




マネジメント最終マニュアル（会社を潰さない社長の仕事）

マネジメント最終マニュアル   5

だからマネジメント。

成果主義は困難を伴う。なぜなら自分に出来そうにないことを目標とするからだ。だからマネジメントが必要になる。マネジメントとは理想を掲げ、それを実現するためのプロセスを現実にしていくスキルだ。あきらめが前提になっている結果主義には目標がない。そこには人が成長する土壌がなく、企業風土に反映される。

マネジメント最終マニュアル（会社を潰さない社長の仕事）

ビジョン VS 宿命主義

一般に「ビジョン」とは、数10年後先の目標です。移り変わりが早い状況にあっては、もう少し短縮するのもいいでしょう。目標は数値で表現しますが、個人の場合は数値で表現するのが難しい場合も多いので数値でなくてもいいでしょう。しかし50歳以降に自分がどうなっていたいのか、どのような能力と社会的影響力をもっていたいのか、という内容がビジョンには必要です。

それがあまりにも抽象的だと、単なる夢や幻に、あるいはスローガンに成り下がります。では、ビジョンの特徴とは何でしょう。

それは現在の自分の、毎日の考え方や行動を律する基準になっているかどうかなのかです。これがなければビジョンとは言わないのです。

事業としてのビジョンの場合も、個人としてのビジョンの場合も、共通していて、次の条件が必要なのです。

第一に、現状を根本的に否定する内容であることです。 現状を否定する考え方が基準になっていなければビジョンとは言えないのです。

このビジョンに基づいて「もっと頑張ろう」というのでは、いかにも前向きに見えて実は後ろ向きなのです。それは現状肯定型であり、現状よりよくなることはないのです。

いま考えていること、やっていることはベストなのだから、このまま、あるいはもう少しやろうということでしかないのです。それでは現在の延長型にすぎない。結果は行動の結果なので、現在の延長を続ける限り、結果も現在の延長になります。

それがイヤだと言うなら現状否定をする。真のビジョンというものなら、「これではダメだ」、「根本的に変更しなければ」、「乗り換えねば」と、いつも反省することになります。結果の変化を求める現状否定から始めるしかないのです。これが現状否定型の論理なのです。

第二に、不可能への挑戦が常識的になっていることです。現在の自分には、とうていで

きそうにもない、自分には及びそうにもないことを、自分でできるようにするのが、

ビジョンという精神的な支柱です。

だから、自己限界をはるかに乗り越えたところにビジョンの設定が必要になります。あきらめを克服し、現在は障害や制約と思われていることをなくしてしまうためにこそ、ビジョンがあると考えるのです。

第三に、長い道程が前提になっていることです。ビジョンは数10年後の、自分の人生

の到達点です。だから短期決戦ではないので、壮大なものになります。ちょっと背伸びすれば届く程度のことを、ビジョンと呼んではならないし、そんなものは断じてビジョンではないのです。

以上のことは、個人のビジョンにも、企業ビジョンについてもまったく同じです。

ビジョンの対極にあるのが、あきらめ、つまり宿命主義です。

ビジョンが意志を働かせ理想を追求するのに反して、宿命主義では流れに身をまかせたあきらめでしかないのです。

ビジョンが人々の幸福を願い実現に挑むのに対して、宿命主義は利己的です。

ビジョンが先人たちの教訓、つまり原理原則を土台をするのに対して、あきらめ主義の場合には我流の思いつきのアイデアを採用します。

そして決定的に違うのがビジョンが生き甲斐の追求をするのに対して、宿命主義ではやりがいを追求します。

生き甲斐とはなんでしょう？

それは個人のハードワークの連続によって、他の大勢の人々の暮らしが少しでもよくなっていくことが実感できることです。

つまり普通に考えたら、損をしている、なんでこんなにしんどいと思えることを、自ら引き受けて、そこによろこびを見出せることなのです。
この考え方も先人達が残した原理原則から導かれたものでしかありません。

「なんで人のために、そこまでしなくてはいけないんだ。」と言う人には、見つけられないのが生き甲斐なのです。どこの会社のクレドにも書かれていることを、よく見ていただくと結局はそういうことなのです。そこまでの気迫のない人にとってクレドを展開する意味が発見できなくても仕方がないといえばそうなのです。

だからこそ、クレドに成功した会社は飛躍的に成長しているのです。人々に受け入れられた結果なのです。受け入れられ成長するのは当たり前なのです。

クレドとは生き甲斐のかたまりなのですから。

責任と義務とは何か、義務が果たせないのは上司の責任

「責任と義務」は組織の背骨ですが、責任が数値目標を達成することにあるなら、義務とは何でしょう？義務とは予め定められた規定と命令を果たすことです。明らかに任務が違うことは、職能の違いを意味しています。

責任はその名の通り「責任者」つまりスペシャリストが果たすことであり、義務は責任者でない人、スペシャリストでない人が果たす仕事なのです。スペシャリストでない人が果たす仕事とは、責任者から明確な命令のもとに果たすことで、明確な命令と、果たすべき能力の有無の確認がされた後のことです。この命令と能力の確認は責任者が果たす責任の種類なのです。

ところが、この責任を果たしていない責任者、果たせない責任が多いので、現場は混乱します。本人が命令を実行できるだけの能力があること、そのためには、事前に不足する能力の発見と、不足を充足する教育および評価が行われいていることが業務の効率を向上するためにも、人材を育成する上でも欠かせないのです。

もし、本人に命令を理解する能力がないとしたら、これは本人とその従業員を採用したものの責任です。しかし、それ以外の要素、能力不足の確認と充足する教育や命令の在り方は上司側の責任です。

さらにできなかった場合に、

1. どのような作業ができなかったのか。
2. できなかった原因として、どのような本人側の過失または怠慢があったのか。
3. どうすべきだったのか。
4. 同じミスを繰り返さないためには、今後どの部分をどう変えるべきか。

これらを上司が誘導して本人に確認させることが、上司が行う「反省」です。

これらがなく、本人の責任にするのは、重要な責任回避なのです。この責任回避が継続的に行われた場合、企業は成長できなくなり、人材は枯渇します。

このような間違いはスペシャリストにある立場の人が意識すれば容易に修復でき、あるべき姿に調整できます。もったいのないことなので、是非正しい姿に戻してください。

もうひとつ重要な問題があります。義務を負った人は誰に対して果たす義務があるのか、認識できるようにすることです。これが曖昧だと責任制度は機能していないことを意味します。たとえば「あなたは誰に対して果たすべき義務があるのか」と尋ねた場合、「会社に対してあります」と返ってこないでしょうか？

これはとんでもない誤認なのです。正しくは「命令を下した上司」です。

このような混乱が組織に見られるようなら背骨の矯正を行ってください。つまりマネジメントを正しくするということです。

このような混乱状態で組織図をどう描いても組織は機能していないのです。修復方法はマネジメントを正しくする以外にないのです。ところがこの場合にも誰か特定の個人を攻撃するだけで終わっている場合が多いのです。それではいつまでたっても組織は強くなりません。マネジメントの正常化。仕事の仕方を変えることが最優先なのです。