少水常流如穿石／何を信じるか。

数値責任制に対する具体的な取り扱いこそ、もっとも重要なポイントなのです。

心ない人は、これを見て「いじめ」のように思うかも知れません。しかしこれこそが人を育てる核であり、思いやりなのです。

もし、何年も勤務したにもかかわらず、目標に対して、どのようにすればいいのか、分からないとしたら、ただ時々、気分が盛り上がりやる気になれば業績が上向き、やる気が下がればさんざんな結果にしかならい、このような感情に左右される状態で頑張ったり、頑張れなかったりする仕事人生をどう捉えればいいのでしょう。

勤務を重ねてもプロフェッショナルにほど遠い素人集団、これが仕事だろうと自分の解釈で進める烏合の衆で過ごす日々から、自信も生まれなければ、リーダーシップも育たたなければ、本人も惨めでしかなく、会社にしても店舗展開も思うようにできずになり、管理者（プロフェッショナル）として働く場も提供できなくなります。つまり一応の体裁は整えたとしても実体は何歳になってもワーカーでしかなく、真のリーダーとして敬われることもないとすれば、井の中の蛙として同類同士で感情的に傷をなめ合うしかないのです。

これを防止するのが、思いやりでなくて、なぜ「いじめ」になるのでしょうか？人材育成の生涯計画を持ち、発展的な店舗展開を行うことが、どうして負担になるのでしょうか？

ハードワークをしているから幸福な人生であることはないのです。ハードワークは自分と周囲の人を幸福にするためのものなのです。

もし、いま現在、この領域にあるとしたら、管理者にある人は懸命になって一刻も早く、目標に対して、その達成について具体的なプランニングができるように人を育てるように取り組むべきです。１年12ヶ月、53週あれば、相応に力はつきます。毎週、１週間のプランニングに取り組むことは飛躍的な学習を生みます。１年間を運任せで過ごすのとは雲泥の差があります。

少水常流如穿石

一生懸命にやっているのに、成長しない。そういう人は自分の変化に気がついていないのです。それは気がつかないやり方、気がつかない在り方で過ごしているからなのです。禅の言葉「少水常流如穿石」（しょうすいつねにながれていしをうがつがごとし）とは、些細な水でも絶え間なく流れていることでやがて尖った石でも丸くしてしまい、穴もあけてしまうことです。

一歩一歩進むことの大切さを説く言葉ですが、一歩になっていないことを継続しても効果はありません。もしあなたが間違った歩みを続けていたとしても、それも一歩なのです。遠回りだったにしても、その反省ができれば一歩を百歩の歩みに変えることができます。あなた次第で変化を起こせるのです。何を信じるのか？あなたの選択が結果を変えます。

数値責任制における任務の発令

数値責任制における任務の発令は次のような手順になるのが一般的です。

まず第一段階として会社は、スタッフが起案したプロジェクト（つまり販売目標）を、スペシャリストとしての能力をもっているはずの人物に文書で提示します。文書には次の項目が記載されているのが普通です。

• 目標、担当者、期限
• 進行計画（３ヶ月／１３週間）
• 果たすべき課題
• 週単位の進行計画
• 経費予算

このプロジェクトに基づいて、提示されたスペシャリストが具体的な進行計画を構築します。この作業が計画作りです、

この際、本部側がスペシャリストが提出した原案をそのまま承諾する確率は低く、改善要求をして、修正をさせ再提出させるのが通常です。なぜなら大いに検討することで実現可能かどうか、こなれた状態に引き上げて行くのです。

プランニングの段階では、この討論や修正はいくらあっても、あればあるほど値打ちが高まるのが普通で、これも教育の一環なのです。その結果、実行可能で手順も適切であるということになれば、工事に置き換えていうなら請負契約成立になります。

通常、工事を注文する場合、これら一連の手続きをしているものですが、それと同じなのです。以後行程表を\求めに、進行状況を確認していきますが、それも同じです。標数値が大きく変わりそうなときは、増減を打ち合わせることが発生しますが、この作業が工事請負の場合にはないのが普通です。

この一連の手続きが出来ないのに、プロジェクトをスタートさせることは、危険な行為なのです。それは根拠もなく数値目標に挑戦することでしかなく、出来高主義に陥るのは目に見えています。

これで出店計画することは無謀なので、当然できないので主体性のあるチェーン展開することはできなくなります。ですから主体性のあるチェーン展開を目標する会社にあっては、目標▶計画策定の手順こそ、成果プロセス主義の実行、人材育成の要と位置づけ、重要視しているのです。

この関門を通過することが、スペシャリスト育成の最初の一歩なのです。この手続きを飛ばして、数値責任を追求することは「運任せ」でしかなく、人が成長することも難しくしてしまいます。

チームワークの本質は数値責任制

チェーンストア経営システムはチームワークで仕事を進めます。チームワークとは役割分担のことで、大きく分けてスペシャリストとワーカーに分かれます。

スペシャリストとは、専門職という解釈があるかも知れませんが、正しくは分業システムに於ける数値責任担当者の意味です。

スペシャリストに対してスペシャリストでない人をワーカーと呼ぶますがワーカーも分業
者です。しかし、それは作業の分業者のことで、職務上の分業者はスペシャリストだけです。つまり職務について責任を負う人がスペシャリスト、作業についての義務を負う人がワーカーであって責任と義務の範囲が全く違うのです。

分かりやすく説明すると、たとえば外食チェーン店で、売り上げや収益という数値に対する責任を負うのが店長であり、顧客に食事を提供する作業の義務を果たすのがワーカーであるウエイター、ウェイトレスというわけです。ワーカーとは一般の従業者というだけの意味であって、決して蔑称ではないので誤解しないようにしてください。

さてこの数値に対する責任の負い方が、数値責任制です。数値とは、経営効率上の目標の数字のことです。 スペシャリストが実際に人事管理上任命される場合は、職位でポジションに就きます。ストア・マネジャーとか、担当マーチャンダイザーとかがその実例です。

そこで問題になるのはこの職位、つまりポジションをつくる目的、すなわち職責です。これまでのような（昭和的な）年功序列方式だと、ある人物を待遇するために職位ができるのが通例のようです。したがって職責は、年功への報奨としての待遇になってしまいます。

しかしこれは随分おかしな話で、これだと職責は名誉職になってしまいます。これに対して本来のチェーンストア経営システムでは、特定の経営効率数値について責任をもたせるために職位がつくられるのです。つまり順番が逆なのであって、数値責任を負うために職位があるのです。

さらに、このシステムでは、経営効率についてあるべき形がまずプランニングされているということ。二つめに、スペシャリストの能力を持った人々が多数出揃ってこないとうまくいかない、ということです。つまり数値責任制の本質は、プランニングにあります。
そこでチェーンの組織対策の決め手は、数値責任を負うことのできるスペシャリストを多数育成確保することが正否を分ける重大な関心事になるというわけです。企業が成長するためには、一過性の営業成績よりもこちらのほうが大事であることは明白なのです。

なぜチェーンストア志向企業が、マン・パワーの育成と科学的な思考を何よりも重大視する理由が、ここにあります。そしてもうひとつの重大な課題がチームワーク（分業）が前提ということです。

マネジメントと アドミニストレーション

マンパワーの生涯設計で身につける重要なスキルがマネジメントと アドミニストレーションです。

スペシャリストが取り組む技術の総称が、マネジメントです。マネジメントの意味は「管理」と翻訳されていますが、このためマネジメントの本質を見誤り、誤解が起こる原因になっています。

マネジメントとは、正しく言えば数値責任を果たすことです。

マネジメントとは、目標数値を何が何でも確保するための、あらゆる努力を意味しています。言い換えると、目標数値を獲得するためにシステムを作れる、あるいは修正できるということです。

システムが作れるとは、その人物が担当していなくても、ひとりでにそうなってしまうという決まりを決める、あるいは決まりを改訂することによって確保できると言う意味です。

だから「おれが担当していたときにはうまくいったけれども、おれがやめてからはダメになった」という言い方は、この場合、マネジメント能力がなかったというふうにしか解釈されません。それを知らずに過去はどうだったと吹聴する人がいますが、分かっている人にしたら、「自分の能力不足を宣伝して歩いている」としか映らないのです。

マネジメントと併せて誤解されやすい言葉が アドミニストレーション （administration）です。 一般の株式会社では取締役と、その直接の補佐役であるスタッフに必要な技術です。５年後あるいは10年後にどうなるかを想定しながら判断のできる改善策と改革案がつくれること、第二に会社全体としての効果が予測できること、さらに重大な意思決定のできることの３つを含んでいる戦略立案技術のことです。

マネジメントが直近の数値目標を達成する技術。一方 アドミニストレーションは将来への対策ができるということなのです。

この２つを身につけた状態で50歳代を迎えることが、マンパワーの生涯設計で重要なのです。

尚、最近ではドミニストレーションのことを社会福祉援助を合理的、効率的に進めるための方法。と解釈されているようですが、介護事業に限定したことではありません。

マンパワーの生涯設計

教育主義と法人中心主義に徹するのが、チェーンストア志向企業だけの特色です。教育主義の代表事例が40歳前後を人生の区切りとしたマンパワーの生涯設計なのです。

マンパワーの生涯設計とは、40歳前後を人生の区切りにして、それまでを準備期として、40歳前後で技術のあるスペシャリストとなり、後半の20年間、つまり60歳まではその技術で世の中に尽くし、生きがいとやりがいと、それ相当の報酬と社会的地位をもっという構想です。

言い換えれば、高校を出て職場生活に入ると18歳、大学卒なら22歳。つまり、20歳前後までは肉体と基礎的理解力を学ぶ準備期間になります。そのあと約20年間のビジネススキルの教育期聞を経て、ようやく一人前のビジネス技術者になります。この20年間は、大別して二つに分かれ、前半の20歳代で現場作業をマスターする。基本理論も学びますが、それは理屈としてではなくて、理論と体験の融合したものを心身を使い動かしながら習得するのです。つまり実務を科学的論理と数字として理解するわけです。

会社によりますが、この時期マスターすべき現場作業は、一般に約200種類程度はあるものです。そうすると普通の人なら一年間に正しくマスターできる範囲は、せいぜい25種類程度なので200種類なら８年間かかる勘定、優秀な人でも６年間かかります。すると、新卒として入社してからの８年間ほどは、その人の人生にとって大切な研修期間にあたるのです。つまり20歳代をどこで何をして修業して過ごしたかが、一生の問題として注目され続ける結果になります。その人を語る上で欠かせない履歴書になるのです。

この貴重な期間を体系化することもなく、ダラダラと指示と言う名の依存を上司から受けて育つことを教育と呼んでいる会社もありますが、このような環境で育った者は当たり前のことながら、雑学を知識として体験を重ねるばかりなので、社会的にチグハグな素質、教養、知識、経験、リーダーシップ、意欲を身につけてしまい、生涯設計と呼ぶにはあまりにお粗末なスキルにしてしまう危険があるのです。この危険は起業した場合にも起こりえます。

このような危険を未然に防ぐために、マンパワーの生涯設計が重要です。現実には人手不足で、それどころでないという環境もありますが、これが事実前提の経営の危険なのです。つまり事実前提の経営に終始するために、スペシャリスト不足から生じる 人手不足が止まらなくなり負のスパイラルが続いてしまうのです。

転勤することも少なく現場経験が乏しいまま、実力もないまま管理職になり、作業を知らないで部下を多数かかえてしまうと、その後の一生が台なしになってしまうのです。これは、チェーン化の準備段階にある会社では、しばしば起こっていることで、会社側のご都合主義によるものだ。結局は教育システムと組織計画の失敗であって、「出世が早くてよい」ことと受けとめるようでは、とんでもないことなのです。

マンパワーの生涯設計に欠かせない６つのビジネス能力

日本の企業経営ではしばしば、「適性配置」とスローガンを唱えながら、客観的または科学的な根拠がないままに、上司の主観や印象で向き・不向きを決めているケースが多いのですが、これは改革すべき課題です。

まずチェーンストアをめざす上で、必要なマンパワーは、スペシャリストとワーカーに大別されます。その両方の人々がすべて生涯勤務をするわけではありませんが、出店と成長が最適なスパイラルで継続されなければチェーンストア展開は挫折します。健全なチェーンストアをめざす経営システムにあっては、企業の成長と従業員の幸福な生涯設計の両面から逆算すれば人間のビジネス能力の要素を、次の６通りだと考えるのが妥当です。

素質、教養、知識、経験、リーダーシップ、意欲

１）素質

いわゆる適性のことで、生まれつきの、向き・不向きのことです。適性とは優劣ではなくて、この面では能力を高めやすく、別のこの面ではしにくいという区別のことであって 知能指数や偏差値のことではありません。

２）教養

教養とはエチケットのことではありません。未知の分野に挑戦できる基礎的な理解力のことです。学力は関係がありますが、学歴は無関係です。「教養がない」というのは、難問を避けたがるとき、あるいはそのことに臆病な気配を示した際、と思ってほしいのです。

３）知識

これは、ビジネス社会では技術力の基礎条件です。学校生活で学んだはずの知識は、そうした技術上の知識を習得するための準備知識のことであって、断じて本体ではありません。ですから「自分は満たしている」と思うことなく、日常的に「まだまだ」と否定を重ねて、年ごと月ごとに技術知識を生涯かけて学び続けるものであることを意味しています。

４）経験

体験が能力に結びついたとき、経験となります。「感」が「勘」になることです。体験しても能力に結びつかない人が沢山いますが、その原因はこれが仕事だろうと自分なりに解釈しているからです。体験を能力に結びつけて経験にするためには、次のことが重要です。

①完全に、現在の職務(命令で要求されている仕事の種類)と作業とをマスターすること。「マスターする」とは、みずから完全にルールどおりに実行でき、さらにただちに採用される改善策が出せるようになる、という意味です。記憶したとか、ひととおりできるということではありません。

②どんどん配置転換を受けて、多種類の職務と作業とをマスターすること。

この、二つの条件で進歩します。このため、現在の職場における職務と作業を個人的な好き嫌いで対応したり、配転を嫌うのでは、みずからの能力の向上を否定していることになるので注意しましょう。

チェーンストア経営の慣習では、職位配転は一年半～２年が最適です。すなわち18ヶ月～24ヶ月単位です。当然に、転勤は能力向上のために不可欠な教育対策と考えられています。

５）リーダーシップ

本当のところ、リーダーシップが正しく理解されていないので、誤ったトップ批判や責任転嫁、やりがいのなさで誤解されチェーンストア勤務の問題につながっています。 リーダーシップこそ諸問題を整理する上で重要なキーワードになっています。

日本では統率力とか指導力と受けとめられがちですが、チェーンストアを志す企業が産業として最初に成立したアメリカでは、よい意味での「権威」という意味に使われています。言い換えれば、他の人々から敬服される状態のことです。部下はもとより、同僚、そして先輩、最後に上司からも一目置かれる状態になったときです。さらに言えば、「この件は君にまかせるよ」と上司が脱帽する状況を指しています。

チェーンストア経営では、このリーダーシップのあることが証明されないかぎり、スペシャリストには任命されないのが正常な状態です。

だから、幹部になってからリーダーシップが期待されるのではなくて、スペシャリストになる前から、つまりワーカー段階からひそかに心がけて、敬服されうるような地味にして継続的な努力がいるのである。これこそが、プラ

イベートな努力テーマなのです。

ただし、二十歳代で教養や知識や経験が傑出するわけはないのだから、残るのは体力、いやハードワークを我慢しているようには見えない様子でやってのけられることが、第一歩だといえます。

６）意欲

未熟な若年のうちは、これまでの５つの要素は発揮しにくいものばかりです。したがって、この最後の意欲だけが、唯一の要素ということがでます。つまり、やる気です。「積極性」「徹底した意志」と表現できます。「根性」と言い直すことも可能です。つまり勤務の最初の段階では意欲だけがとりえなのです。しかし、意欲は本当のところ、初期あるいは若年期だけの問題ではありません。それが、一生涯持続できることが必要なのです。

他の5つの能力を構成する要素の水準が高まれば高まるほど、より積極的で、より強固な、より徹底した意欲がいるからです。言うなれば、それは生涯計画として、いつの時期でもこれでよしではなく、高めていくべき要素なのです。

成果プロセス主義と価値前提の経営で仕組みを作る

成果主義と結果主義の違い


成果主義は経営の評価尺度のひとつです。

成果主義の是非には意見が分かれますが、その原因は成果主義と業績主義（実質は結果主義）が混同されている点にあります。
その区別をする意味で、ここでは成果主義を「成果プロセス主義」としています。

目標に対する結果の多い少ないではなく、目標に到達したか、しなかったで、評価することを「成果主義」といいます。
「達成率」という概念は、結果主義のことであり、成果主義とは異質なものです。成果プロセス主義では達成したか、しなかったのかが問われます。

成果プロセス主義に対応できるエキスパートが育成されるまでの期間のみ、過渡期の対策として、結果主義が採用されるのは仕方がないにしても、会社挙げて結果主義を採用するのは、経営での成長を阻害する要因になることを心しておきましょう。

結果主義を採ってしまうと、将棋倒し的に健全な経営システムの崩壊を引き起こします。
システムとは、因果関係で構築されている自動的に形成される仕組みだからです。
いい仕組みを作るには自動的にいい仕組みになるようにいい条件、つまり因果関係の整備が揃っていなければなりません。

ですから、悪い仕組みの場合には、反対に悪い条件が揃っています。
重要ないくつかをいい加減にしていると悪い条件が揃ってしまうのです。
成果プロセス主義は、好ましい条件が揃うようになる仕組みといえます。


成果プロセス主義

成果プロセス主義は、結果の多寡ではなく、予め設定した目標に到達したか、しなかったで評価する方式のことです。
成果プロセス主義を現実のものにするには、目標を達成できるエキスパートが不可欠です。つまりエキスパートとは、目標への到達方法を知っている者です。
エキスパート は、経営の要であり、エキスパートとして行動することは数値責任制度で仕事をすることを意味します。エキスパートは 成果プロセス主義の象徴的存在です。
成果プロセス主義を成功させるには、価値前提の経営であることが必然になります。


結果主義（出来高主義）

結果主義は、達成率で評価するやり方で、出来高主義とも言い換えられます。
結果主義は、 目標への到達方法を知っているエキスパートが育成される迄の過渡期の尺度です。状況に応じた使い分けが必要です。また使い分けによって職位も変わります。

それにしても 、人を育成する仕組みが 破綻していると、いつまでたってもエキスパートが育たない状態では、ずっと結果主義で経営している会社が少なくないのも現実です。

過渡期にある会社は「成果プロセス主義」への転換をめざし、改善するための計画が必要 です。

それには、価値前提の経営に変更する必要があります。


価値前提の経営

価値前提の経営とはある価値観を共有しその具体的な実現を目的として経営する行き方をいいます。
「価値前提の経営」の反対が「事実前提の経営」です。

事実前提の経営とは、数値主体の経営です。資金力に乏しく企業規模が小さいほど、数値主体である事実前提の経営は現実的だと思いがちです。小さな企業が「世の中を変える」、「人々を幸福にするために頑張る」といってもリアリティがなく失笑を買うからです。

ところが、一見合理的に思える「この落とし穴」にはまってしまうと起業あるいはチェーンストア展開は挫折に向かいます。資金力に乏しく企業規模が小さいほど、数値は重要なのですが、数値はいつの場合も結果でしかないのです。いくら成果を目指しても得られる数値は行動の結果でしかありません。行動は選択の結果ですが、選択は選択の基準の結果なので、選択の基準に矛盾があると求める成果は得られないのです。

つまりこういう図式です。　　

　　　　　　　　選択の基準▶選択▶行動▶結果（成果）

売れない条件での改革を何度も体験してみるとこの原則が本当だと体験できます。
何度繰り返してこの図式が機能していることが分かります。つまり急がば回れというように本質から正して行くのが一番近道なのです。なぜなら求める成果は顧客なしには得られないからです。

予定する成果を確実に得ることが、報酬の条件になっていないと企業は資金調達の見込みが立たなくなるので、計画的な出店は困難になります。つまり否が応でも出店のペースは抑えるしかありませせん。まして過去に基づくばかりの予測不能な出来高主義で出店計画など立てることは出来ません。

これを防ぐには、確実な成果プロセス主義の貫徹が必要になります。

価値前提の経営▶目標数値▶成果プロセス主義▶資金調達計画▶出店計画▶人材育成計画

思うような出店ができないという会社は、参加者全員がよってたかって出来高主義の運営をしている結果だと知るべきなのです。ここを直さずして幸福な成功を手にすることはできないのは、ここに表したキーワードをひとつひとつ考えていただくと分かる自明の理なのです。そのような会社では間違いなく下記の構造（システム）にあります。

事実前提の経営▶目標が曖昧▶出来高主義（結果主義）▶すべて売上または儲け額で判断▶場当たり主義

このような構造になるのは人が悪いのではなく仕組みが悪いからです。このような仕組みを作ったという点で人の問題になりますが、それではいつまでも解決できません。まず仕組みを正した上で、なぜその必要があるのか、価値観を正しく伝えることができる人間力を早急に（期限を設定して期限内に伝えることができる能力を）身につけるようにする必要があります。